商業(yè)模式：如何才有生命力？

全球化和技術(shù)革新注定了21世紀(jì)將是商業(yè)模式不斷創(chuàng)新變革的時(shí)代。

商業(yè)模式創(chuàng)新的時(shí)代

“過(guò)去安逸的生活所奉行的教條早已不適用于風(fēng)起云涌的現(xiàn)代社會(huì)，面臨著重重困難，我們必須因時(shí)而起，新的形勢(shì)要求我們采用全新的思考模式和行為模式。”美國(guó)政治家林肯的一句名言用在今天依然恰如其分。

21世紀(jì)初我們便經(jīng)歷了有史以來(lái)最為嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)的洗禮，但21世紀(jì)商業(yè)領(lǐng)域中即將發(fā)生的最重大事件不是信息技術(shù)革命的興起，不是web2.0時(shí)代的到來(lái)，而是以網(wǎng)絡(luò)連接整個(gè)世界為動(dòng)力產(chǎn)生的運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新和商業(yè)變革。而全球化和技術(shù)革新更是為我們勾畫(huà)出未來(lái)的廣闊發(fā)展前景，也注定了21世紀(jì)將是商業(yè)模式不斷創(chuàng)新變革的時(shí)代。

第一，全球化使得創(chuàng)新已經(jīng)變得無(wú)所不在，它已經(jīng)超越了技術(shù)，跨越了邊界，并拓展著人們的視野，模糊了傳統(tǒng)界限，使得商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈與殘酷。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已從本地化、國(guó)內(nèi)化過(guò)渡到了國(guó)際化、全球化，企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不再局限于一城一地，客戶(hù)對(duì)一體化解決方案的需求使得價(jià)值鏈系統(tǒng)集成和商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)用成為戰(zhàn)略制高點(diǎn)，中外大型企業(yè)并不在同一起跑線上，游擊戰(zhàn)可以使得小企業(yè)活下去，企業(yè)長(zhǎng)大必須具備攻城掠地的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新，并不斷地反復(fù)提出這些問(wèn)題并為它們找到與時(shí)俱進(jìn)的答案。

對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司而言，為了獲得更多的資源和競(jìng)爭(zhēng)力，拓展市場(chǎng)，降低風(fēng)險(xiǎn)，并離新興目標(biāo)市場(chǎng)更近，他們需要整合全球的資源來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新，在全球范圍內(nèi)布局創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。從新興市場(chǎng)的新興跨國(guó)公司的角度來(lái)看，創(chuàng)新已經(jīng)成為其迅速改變自身在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)位次的驅(qū)動(dòng)力，他們利用自身的人才優(yōu)勢(shì)、靈活性、對(duì)本地市場(chǎng)的了解，通過(guò)創(chuàng)新的商業(yè)模式在充滿活力的本土新興市場(chǎng)上取得了成功，并且在走向全球市場(chǎng)的過(guò)程中表現(xiàn)出巨大的成長(zhǎng)潛力。

第二，技術(shù)革新正在成為被傳統(tǒng)行業(yè)吸收的基因，爆發(fā)出巨大的能量。以互聯(lián)網(wǎng)為例，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展連接起整個(gè)世界時(shí)，一切都隨之改變，從商業(yè)流程、運(yùn)營(yíng)方式到從事商業(yè)活動(dòng)的人員構(gòu)成和消費(fèi)群的構(gòu)成都因此產(chǎn)生前所未有并且令人眼花繚亂的各種可能性。當(dāng)所有人都可以接觸互聯(lián)網(wǎng)并且充分利用它時(shí)，資訊就不再是少數(shù)人掌握的特權(quán)，對(duì)信息的解釋權(quán)、過(guò)濾權(quán)和控制權(quán)也隨之化為烏有，緊隨其后的只能是歷史的改寫(xiě)以及21世紀(jì)偉大的商業(yè)變革和模式創(chuàng)新。如還歷歷在目的盛大神話，登上福布斯的阿里巴巴，分眾大戰(zhàn)聚眾，網(wǎng)絡(luò)第一股百度……我們周?chē)刻於荚诋a(chǎn)生企業(yè)英雄。

創(chuàng)新并不意味著一切

創(chuàng)新并不意味著一切，它需要通過(guò)差異化競(jìng)爭(zhēng)，持續(xù)的創(chuàng)新能力和高超的管控能力，得以確保創(chuàng)新成果的實(shí)現(xiàn)和利益最大化。

1、需要差異化競(jìng)爭(zhēng)

邁克爾·波特曾經(jīng)得出這樣的結(jié)論：“行動(dòng)是競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力處于優(yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)完全取決于公司的實(shí)際行動(dòng)。公司策略的精髓在于選擇有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)際行動(dòng)。”避免陷入大眾化的模式而失去自己的特色，這樣企業(yè)們才可以理直氣壯地為自己獨(dú)特的商品和服務(wù)收取額外費(fèi)用。這也使得商業(yè)模式的差異化創(chuàng)新成為了后起之秀屹立于商界之林的有利武器，成為百年老店重?zé)ㄇ啻旱拿孛芩凇?/p>

“創(chuàng)業(yè)達(dá)人”季琦，與合伙人創(chuàng)立的攜程網(wǎng)曾在納斯達(dá)克上演過(guò)奇跡，接下來(lái)是去年大紅大紫的如家酒店，而現(xiàn)在他的身份則是漢庭酒店CEO，完成了三次引人注目的創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)建“如家”經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，只因在如家之前的經(jīng)濟(jì)型酒店只有錦江之星和新亞之星，而“在做如家的時(shí)候，就已經(jīng)看到了漢庭的市場(chǎng)。”季琦表示，相對(duì)于如家的“干凈、經(jīng)濟(jì)、溫馨”的口號(hào)，漢庭以“現(xiàn)代、舒適、超值”的特點(diǎn)來(lái)區(qū)分。他希望通過(guò)提供更寬大的床和辦公區(qū)域、豪華淋浴以及免費(fèi)寬帶等，來(lái)拉開(kāi)與莫泰168、如家之間的差距，開(kāi)拓一片新的市場(chǎng)。差異化競(jìng)爭(zhēng)，使得季琦的創(chuàng)業(yè)神話繼續(xù)上演著。

2、需要持續(xù)創(chuàng)新能力

通過(guò)一次創(chuàng)新活動(dòng)就能贏得穩(wěn)定的市場(chǎng)份額并且獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返。如今所有公司都必須留意本行業(yè)中那些名不見(jiàn)經(jīng)傳的新競(jìng)爭(zhēng)者，而且他們需要的不僅僅是創(chuàng)新，他們必須確定創(chuàng)新的步伐，一旦獲得階段性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后就立即向下一次創(chuàng)新邁進(jìn)。面對(duì)網(wǎng)絡(luò)連接日益緊密的全球市場(chǎng)，這些過(guò)去從未出現(xiàn)的新情況要求人們必須采用全新的管理方法，并且具備創(chuàng)新的實(shí)踐能力。無(wú)論公司的規(guī)模是大還是小，它們?nèi)〉贸晒Φ暮诵哪芰Σ粌H包括察覺(jué)市場(chǎng)變化并做出反應(yīng)的能力，而且包括預(yù)測(cè)消費(fèi)者的需求，對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生決定性影響的能力。

史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克于1976年4月創(chuàng)建蘋(píng)果公司以來(lái)，該公司一直以生產(chǎn)外觀漂亮、功能先進(jìn)的產(chǎn)品著稱(chēng)，每當(dāng)蘋(píng)果有新產(chǎn)品上市，總能引起全球消費(fèi)者的極大關(guān)注。從1978年推出了消費(fèi)者能夠承受其價(jià)格的軟驅(qū)，83年的AppleLisa電腦，84年的mac機(jī)，89年的便攜個(gè)人電腦，93－98年的newton掌上電腦，98年的imac電腦，2001年推出的ipod播放器及開(kāi)通了與之相配套的網(wǎng)絡(luò)音樂(lè)服務(wù)iTunes，到2007年推出的iPhone智能手機(jī)及08年推出的重量?jī)H為3英磅的MacBook Air超薄筆記本，縱觀蘋(píng)果的歷程，不難發(fā)現(xiàn)是歷次的創(chuàng)新活動(dòng)，不論是從產(chǎn)品到設(shè)計(jì)還是到業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新支撐了蘋(píng)果一次次的飛躍。

3、需要管控能力

創(chuàng)新并不單是技術(shù)上的創(chuàng)新，更需要在管理上的創(chuàng)新，需要通過(guò)管理變革，以高超的管控能力收獲創(chuàng)新所帶來(lái)的巨大收益，否則創(chuàng)新也只能看作是思想上的一次閃耀，或者成為短期的投機(jī)行為，而缺乏了持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)力和機(jī)制保障。

無(wú)店鋪、無(wú)工廠、無(wú)分銷(xiāo)體系，產(chǎn)品依靠OEM代工，銷(xiāo)售依靠呼叫中心，33歲的李亮在2005年底創(chuàng)出的PPG服裝直銷(xiāo)模式曾經(jīng)讓業(yè)界眼前一亮，風(fēng)險(xiǎn)投資的加入更使其底氣十足，巨額廣告的投入，讓PPG的襯衫品牌一時(shí)間在上海、北京等一線城市家喻戶(hù)曉，依托虛擬經(jīng)營(yíng)、電子商務(wù)、Just In Time的供應(yīng)鏈的整合，在一年不到的時(shí)間里就創(chuàng)造出規(guī)模收入并持續(xù)增長(zhǎng)。然而，僅一年之隔，不僅上市計(jì)劃已成泡影，PPG的整體公司架構(gòu)也開(kāi)始搖搖欲墜。在金融危機(jī)呼嘯而來(lái)之際，經(jīng)歷三輪融資的PPG變成資本退潮后的“裸泳者”。企業(yè)的管控能力的建立需要沉淀和積累，過(guò)于快速的膨脹，忽視內(nèi)在管控能力的建設(shè)注定了PPG的曇花一現(xiàn)。

如何獲得商業(yè)模式創(chuàng)新能力

一次商業(yè)模式的創(chuàng)新或許并不困難，但具備商業(yè)模式創(chuàng)新的能力卻絕非一蹴而就，所謂“冰凍三尺，非一日之寒”。能力的建立需要對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈的清晰把握，需要土壤與環(huán)境的培育，形成可持續(xù)的創(chuàng)新機(jī)制，并能夠跳出產(chǎn)業(yè)的限制進(jìn)入到更高端的視角，審視更宏觀的經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)周期、產(chǎn)品周期等周期性因素的影響。

首先，需要判斷本行業(yè)的利潤(rùn)區(qū)以及本企業(yè)利潤(rùn)與行業(yè)利潤(rùn)區(qū)的相互位置，通過(guò)了解本行業(yè)產(chǎn)品的供求態(tài)勢(shì)對(duì)行業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析本行業(yè)的價(jià)值鏈，從而分析企業(yè)通過(guò)控制更多的環(huán)節(jié)創(chuàng)新商業(yè)模式的可能性。

英特爾的成功本質(zhì)上是商業(yè)模式的成功，其采用了以利潤(rùn)為中心的思考方式，在戰(zhàn)略上認(rèn)為，與其在眾多的產(chǎn)品上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并駕齊驅(qū)，不如在一項(xiàng)產(chǎn)品上保持領(lǐng)先兩步；一旦看到了利潤(rùn)之所在，就采取措施進(jìn)入了這個(gè)利潤(rùn)區(qū)。同時(shí)，英特爾不滿足于一城一地的得失，而注重對(duì)于整個(gè)計(jì)算機(jī)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略控制，從而攫取了行業(yè)的最高利潤(rùn)，并始終保持領(lǐng)先。同樣，沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式成功則源于其對(duì)利潤(rùn)的精微而巧妙的設(shè)計(jì)，其十層次利潤(rùn)設(shè)計(jì)法通過(guò)賣(mài)場(chǎng)立體化、商業(yè)組合、帳期理財(cái)、商業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)物流、投資銀行、信息流等加以整合，從而產(chǎn)生了獨(dú)特的價(jià)值。

其次，商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新需要良好的機(jī)制驅(qū)動(dòng)。

創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)的重要性不言而喻，而能夠持續(xù)創(chuàng)新卻需要良好的環(huán)境培育，對(duì)于高科技的技術(shù)公司而言環(huán)境更為重要。創(chuàng)建于1998年9月的Google被稱(chēng)作是一個(gè)充滿激情的地方，其堅(jiān)持不懈地對(duì)其搜索功能進(jìn)行革新，始終保持著自己在搜索領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。為了鼓勵(lì)創(chuàng)新，Google自創(chuàng)立起就實(shí)施了一些充滿人性化的制度，推行的彈性工作制，員工上班不必“朝九晚五”，這對(duì)一個(gè)人的創(chuàng)造力起到了很好的作用。Google允許員工自由支配20％的工作時(shí)間，研究自己感興趣的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目不是為了公司而是為了自己的興趣，這是整個(gè)創(chuàng)新體系中頗為核心的一環(huán)，Gmail、Google News、GooglePrint以及Froogle等都是從工程師們的個(gè)人興趣研究中孕育而生。

再次，商業(yè)模式的創(chuàng)新需要考慮周期因素。

經(jīng)濟(jì)周期調(diào)整是由政府主導(dǎo)的，而商業(yè)模式變革則是由市場(chǎng)和企業(yè)家主導(dǎo)的，經(jīng)濟(jì)周期調(diào)整又在很大程度上推動(dòng)著商業(yè)模式的變革。從自然災(zāi)害到經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，從國(guó)內(nèi)的調(diào)整到國(guó)際的金融危機(jī)，對(duì)中國(guó)不同性質(zhì)的企業(yè)管理者而言，如何面對(duì)不確定的市場(chǎng)與政策依然是最大的挑戰(zhàn)之一。因此，商業(yè)模式的創(chuàng)新同樣需要考慮周期性的因素。包括宏觀的經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)周期、產(chǎn)品周期。

當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)正在發(fā)生巨大的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，歷次影響全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，似乎也吻合了十年一次危機(jī)的經(jīng)濟(jì)周期規(guī)律，在經(jīng)濟(jì)陷入低迷時(shí)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，成為了企業(yè)賴(lài)以生存、發(fā)展的必由之路。“顛覆性創(chuàng)新”理論作者克里斯滕森博士在1999年曾經(jīng)受邀到戴爾公司與他們的高級(jí)管理層進(jìn)行為期一天的會(huì)議，之后克里斯滕森提出了一個(gè)建議：“現(xiàn)在是你們創(chuàng)造新的商業(yè)模式的時(shí)候了。因?yàn)樵?-10年里，計(jì)算機(jī)行業(yè)將形成一個(gè)發(fā)展周期。”可能當(dāng)時(shí)戴爾太成功了，沒(méi)有認(rèn)真考慮他的建議。現(xiàn)在戴爾的問(wèn)題就在于忽視了產(chǎn)品周期、行業(yè)周期因素，當(dāng)這一切在財(cái)務(wù)報(bào)表上顯示出來(lái)時(shí)，商業(yè)模式創(chuàng)新很可能來(lái)不及了。正如專(zhuān)家分析所言，汽車(chē)行業(yè)里，每10年就需要一個(gè)新模式的出現(xiàn)，而戴爾所在的計(jì)算機(jī)行業(yè)則要求5年，對(duì)于媒體行業(yè)來(lái)說(shuō)，可能只能有3年。又如中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)，從上個(gè)世紀(jì)80年代開(kāi)始逐漸孕育、發(fā)展，到90年代中后期增長(zhǎng)速度加快，進(jìn)入了成長(zhǎng)期，到目前的調(diào)整期同樣遵循著從市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢的導(dǎo)入期到市場(chǎng)容量和利潤(rùn)空間迅速增長(zhǎng)的增長(zhǎng)期，再到市場(chǎng)容量基本穩(wěn)定、利潤(rùn)趨薄的成熟期，以及最后的市場(chǎng)容量萎縮、利潤(rùn)微薄的衰退期這樣一個(gè)產(chǎn)業(yè)周期曲線，潘石屹等人自己也承認(rèn)，目前需要在商業(yè)模式上發(fā)生一些變化，同時(shí)又注意到周期，開(kāi)發(fā)商才能堅(jiān)強(qiáng)的躲過(guò)調(diào)整期。

總結(jié)

這是一個(gè)充滿危機(jī)的時(shí)代，這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)全球化的時(shí)代，這同樣是一個(gè)充滿變革的時(shí)代，創(chuàng)新推動(dòng)變革，變革促進(jìn)創(chuàng)新。危機(jī)之下，商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，管理變革、變革管理能力的提升將成為當(dāng)前所有企業(yè)不得不認(rèn)真審視與思考的問(wèn)題，如何在未來(lái)的市場(chǎng)中占有一席之地?唯有不斷創(chuàng)新，具備創(chuàng)新的實(shí)踐能力、持續(xù)創(chuàng)新和調(diào)整能力，提升管控能力，這樣才能駕馭21世紀(jì)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的新氣象。