品牌定位之后的系統整合

任何一項經營活動都是為了協助品牌去建立、加強或鞏固定位，以此影響顧客的購買決定。

品牌有了定位，確立了心智資源以后，你就能確定產品價格、分銷、廣告、公關、包裝、命名等各種營銷手段了。所有這些手段，都是為戰略實施一搶占定位而服務的。不過這的確是一條崎嶇而艱難的路，明確定位還只是探明了水源，想真正擁有心智資源，還要有一個艱難的挖井過程。這個過程倒的確需要更好的管理，更好的團隊與更大的投入。

那么有了定位之后，該如何來展開具體的系統整合工作呢?

品牌緣自整合

在品牌打造的過程中，不能有絲毫的馬虎。某種意義上說，品牌成于細節。

比如上海大眾的品牌細節整合就很不到位，大大削弱了品牌的力量。它將一個Vw符號，從最低端品牌桑塔納，依次往上掛到Polo、桑塔納2000、帕薩特身上，這將嚴重模糊每個品牌的定位。成功的品牌需要有獨立身份，品牌符號是消費者識別品牌的重要標志，我們相信帕薩特的擁有者一定恨不得把車前面的那塊VW大餅摳掉，因為它破壞了帕薩特高于桑塔納的定位。

在品牌整合方面不到位的還有很多企業。比如青島啤酒，它旗下的品牌也是比較混亂的，光是青島品牌就有普通、優質、金質、極品等。這種品牌規劃非常典型，其出發點無非是希望通過用一個大品牌能分別占領高中低檔市場。這當然又是企業內部的階梯，只會破壞品牌，趕跑忠誠顧客。對于喝普通青啤的顧客而言，金質青啤與極品青啤時刻提醒，他所喝的是青啤中的低檔貨，這種感覺并不好受，尤其大家有社交需要時。去喝極品青啤的消費者，則會認為普通青啤破壞了他消費的檔次與品位，明明花了比較高的價錢，為什么不去喝一個明顯是高檔的品牌呢?像喜力、嘉士伯或者百威都可以。這樣一來，青啤兩邊都不討好，品牌的銷量有比較大的—部分就建立在流動的人群身上。當一個品牌缺乏強大的忠誠顧客作為支持，品牌是有危機的。

再來談談中糧集團。張裕現在是公認的葡萄酒第一品牌，但長城無論是在出口方面還是在國內市場都是銷量第一的。長城的問題是沒有把市場優勢轉化為心智優勢。如果長城不能把市場優勢轉化為心智的優勢，那么它的市場份額終將回歸到它在消費者心智所處的水平。這不是事實的問題，而是認知的問題，消費者把你放在第三位，你終將抗拒不了這個“公眾意志”。長城的問題一方面在于其昌黎、沙城與煙臺三個廠不能實現協同，甚至產品都不同，從而破壞了品牌最重要的一個功能：可預期性。另一方面，中糧在觀念上還沒有從需求導向的市場經營轉變到建立品牌的心智經營上來。所以中糧旗下的品牌都只是二線品牌。例如，福臨門食用油就敵不過金龍魚，金帝巧克力就敵不過德芙與吉百利。

定位與創新的關系

德國有句諺語是這樣說的：改變與改善是兩件不同的事情。同樣，創新與創造也是兩件不同的事情，創新不等于創造。熊彼特說，創新就是創造性的破壞。這里的關鍵點要落在創造上，否則就只有破壞。

企業人之所以整天把“創新”兩個字掛在嘴上，很大一部分原因，在于品牌缺乏定位戰略的設計，也即沒有解決長期的差異化問題，因而陷入了同質化的泥潭。品牌同質化的必然結果，就是降價求售，所以價格戰的壓力逼迫著企業不斷需要喊出創新，創新、創新!

企業通常所喊的創新雖然成了短期內擺脫價格戰壓力的必需，然而卻并不能給企業帶來持久的競爭力，甚至很容易產生破壞性后果。只有當企業確立了品牌定位之后，才能規范好正確的創新方向，使得每一次創新行為都能為鞏固品牌的核心價值服務。

比如吉列，它代表了“剃須刀”，占有這個市場60％以上的份額。這一切是怎樣做到的呢?在代表品類的基礎上持續創新，不斷推出新的產品淘汰自己。英特爾和微軟也是一樣，使產品不斷升級，永遠引領行業。喜之郎通過推出新品牌“水晶之戀”和“CiCi”進入新的細分市場，是為了鞏固領導地位和防范競爭者進入，也是在定位方向下的創新行為。前面提到的潘婷，品牌圍繞著“營養頭發”的定位不斷改進，從幾年前的維他命原B5到現在的珍珠白成分，就是創新的結果。幾十年來沃爾沃的技術創新緊緊圍繞著“安全”的定位展開，發明與推廣了許多安全設施與技術，對品牌的建設極富成效。

相反的例子，盡管施樂在創新方面舉世聞名，它的帕羅奧多中心更成了科研人員的圣地，但施樂的創新并沒有為企業帶來價值，因為一切都搞錯了方向。施樂數十年來在電腦、辦公自動化系統投入了天文數字一般的科研費用，為電腦業做出了令人尊敬的貢獻，但到頭來自己一無所獲。比如，鼠標是施樂發明的，以太網圖形界面也是，還有相當多的堪稱通信與網絡技術革命性的發明，都誕生在施樂的帕羅奧多科研中心，但是方向搞錯了——顧客對施樂的定位是一個復印機公司，這一切成果都不能為施樂所用。最糟糕的是，由于分心太多，施樂的主業復印機反而被佳能、理光、惠普給顛覆掉了。

IBM的OS／2是花了20億美元的“創新”成果，后來IBM又和摩托羅拉合作，花了同樣多的錢開發出了Power PC芯片。可惜顧客對IBM的定位在于大型主機，它的創新行為只有在這一定位方向下才有意義，如果它將OS／2和芯片讓給微軟和英特爾就好了。像這樣的“創新”在企業界每天上演，正如圣吉所說的“興奮地制造悲劇”。當你意識到企業定位戰略不明確時，你的管理工作不是其他的，就是防止那些舉著“創新”大旗的破壞者。

定位與廣告

至于定位與廣告的關系，就更為緊密了。因為最初的競爭是在工廠展開的，后來競爭在市場展開，而目前的競爭在顧客心智中展開。進入心智和在心智中展開爭奪，最重要的武器已經不是有形的飛機、大炮、坦克了，信息時代的制勝武器是傳播。廣告作為傳播的主要方式之一，往往是企業最大的營銷費用。如何花好這樣的一大筆費用來建立品牌，的確是一個很值得關注的課題。

沒有定位的廣告，效果無法積累，造成資源流失

中國現階段的廣告，因為普遍是在品牌沒有定位的基礎上展開的，這使得傳播沒有一致性的主題，不能有效地積累起廣告效果。

舉個例子來說，在中國的彩電市場，一個品牌幾年來的推廣，它訴求的內容是隨時變換的。它可能今年宣稱銷量領先，明年就大談“科技感、國際感、現代感”，接下來，又是宣傳服務到家，或者推出一大堆聲稱“先進”的產品……由于每年的廣告沒有一個持續貫穿的主題，消費者不可能對品牌形成鮮明、獨特的認識。

品牌沒有定位就做廣告，會永遠隨著市場競爭及環境的改變而調整和變化，這樣廣告一時一個主題，品牌一年一副面孔，每次都等于將品牌建設推倒重來。在這個意義上來說，國內眾多品牌的廣告操作，是在使企業的資源不斷流失。

沒有定位的廣告，會迷失品牌推廣的最佳策略

任何一個能取得初步成功的品牌，不管企業主觀上有沒有做對，客觀上它是會形成自己定位的，它一定是成為了某類產品的代表。這時候，品牌最佳的推廣策略，應該是鑒別出自己的定位，將之提煉出來，然后深化這個定位概念的宣傳。品牌強調自己所代表的這個品類的好處，將最好地鞏固自己的定位和贏取更大的銷售。如果品牌沒有意識到和運用好自己的定位，它的廣告效果將大打折扣。

最明顯的例子，是眾多行業的領導品牌錯過了開拓品類市場的機會，使企業的發展出現瓶頸，或業績增長不佳。例如維維豆奶的廣告，多年來都在表現“歡樂開懷”，突出塑造自己比其他品牌更為歡快的感性形象。但事實上，它早已經是豆奶中的不二之選了，牢牢占據著“豆奶”的心智資源，只要有人喝豆奶，就會更多地選擇維維。它的最佳策略，應該是摒棄感性形象廣告，強調豆奶品類的好處，將更多的人吸引來喝豆奶，比如從喝牛奶的人群中爭奪顧客。

相對而言，最近匯源果汁的廣告會更加有效。作為果汁的第一品牌，匯源在廣告中的訴求是“多喝果汁有益健康”，為品類做廣告。這樣品類做大了，領導品牌自然是最大受益者。

沒有定位的廣告，有時會幫倒忙

美國知名的Daniel StarchStaff公司，曾在亞特蘭大做過一次著名的調查，發現非領導品牌做電視廣告非常冤枉，它們中25％的廣告被認為是同行領導品牌所做的。想想康佳手機的推廣，花巨資請來周潤發大做宣傳，結果被不少人誤認為是諾基亞的廣告，你覺得冤不冤?

美國的達彼斯廣告公司，早年以科學統計著稱，它多年來的統計監測顯示，有的廣告非但不能吸引顧客，還將人趕走。在國內大家可能記得的例子，是御蓯蓉。它曾經以腎保健專家的形象廣告去塑造品牌，但最后宣傳跟著市場轉，推出了一個以打水槍比喻排尿的廣告，其格調令一些老顧客大為搖頭。廣告結果如廣告代理公司事后反思所言：銷售的下降比正常的衰退還要快。

另一種情況，沒有定位的品牌，往往不知道自己為什么被顧客購買。我們在做洗發水行業研究時曾發現，當年有不少消費者放棄奧妮洗發水，其原因居然是看了奧妮的廣告片“長城永不倒，國貨當自強”。弄了半天，自己喜歡的奧妮居然是國產貨，于是轉牌了。他們原先以為，奧妮是國外或合資品牌。

沒有定位的廣告，可能會破壞品牌自有的傳播價值

以“公關”(PR)創建品牌，前面也提到過了，這是一股新興的潮流。很多成功的IT企業，例如戴爾和微軟，它們的新聞傳播一向重要過廣告。有一個迅速崛起的叫美體小鋪的化妝品品牌，它的產品采用的是環保原料，從不用動物做實驗，吸引了很多人的關注和傳播，從來不做廣告卻打造出了一個強勢的品牌。

在新的營銷時期，定位決定整合傳播。當品牌沒有定位時，你無法判斷哪一種推廣方式適合自己，而貿然的廣告破壞了某些品牌潛在的“話語”價值，使得媒體與口碑都對你失去興趣。其實在相對比較初級的中國市場，有太多的創新性產品可以使企業根本無需廣告即獲得良好的宣傳。

沒有定位的廣告，很難幫到一線人員

沒有定位的品牌，實質上是不能在顧客心智中尋找到一個合適的位置，切人進去占據心智資源，直接地打動顧客。于是品牌做出來的廣告，永遠只能是高空作業，含糊其辭或者玄而又玄。一線的銷售人員，往往要另外準備一套說辭去“對付”顧客，而與廣告說的全不相干。

如TCL的大手筆廣告，一匹馬在激揚奔跑，旁白“成就天地間”。盡管廣告投入巨大，但對市場一線人員的銷售助力其實是不大的，他們也得像那匹馬一樣勤勞，奔跑天地間，才能爭取到業務。

沃爾沃(VOLVO)汽車是世界上賣得最好的高級轎車之一，它數十年來堅持的是“安全”定位。可以看到的是，無論在全球任何一個地方，沃爾沃的廣告都極力宣稱自己是“安全”的汽車，然后一線人員

問：王老吉為什么目前還只是做紅易拉罐這一個產品，而讓涼茶市場跟進者們推小PET瓶裝產品?

鄧德隆：作為一個領導者品牌，必須去創造一種勢能讓大部分人跟進來，眾多的跟進者對整個品類推動是有好處的，不要把所有的路給堵死。更重要的一點就是，一個品牌做得特別大的話，在心智中一定要烙一個非常深的印記，這個烙的印記靠什么去烙呢?在專業上通常是靠品項。說得直白一點，王老吉的罐裝產品就是涼茶的一個品項。所以王老吉的廣告很簡單，大量的畫面上或者是用手托著那只罐子，或者直接放一只大罐子，它就是要用這只“烙鐵”在顧客心中烙得很深，要烙很久。這個時候如果王老吉推出第二個、第三個品項的話，就會把自己的烙印模糊掉了。

王老吉曾經也想過請姚明做廣告代言，不是出不起這個錢，但是如果請姚明代言的話，會把這個烙的印記破壞了。因為，毫無疑問顧客更喜歡看姚明，而不是王老吉的廣告，這樣的話烙印的力量就削弱了。

很多品牌后來會很容易衰落，問題就是它的這個“烙鐵”烙的不穩，過早地分散了。過早的分散會使得整個品牌沒有力量。蒙牛特侖蘇現在即使沒有“OMP”事件，它在這個問題上也是犯了大錯誤。顧客現在去買特侖蘇，既有特侖蘇有機奶，又有特侖蘇純牛奶，還有添加OMP的，底該買哪一個呢?諸多品項都讓人無所適從，最終會導致品牌的交易費用太高。

問：現在中國有許多國有企業在往上下游發展，就像有一些發電企業，它會去搞煤。照這個路去走的話，這些企業會走到一個什么樣的方向?

鄧德隆：走一體化的企業會特別麻煩，一體化從戰略架構的模式來看，其實它和未來的趨勢背道而馳。未來的趨勢是某一個企業或者是某一個品牌，至少在某一個小點上建立主導地位才是關鍵，而不是在整個產業鏈里面都能同時從原料到中間環節都能同時占據主導地位。當初IBM的危險性就出在這里，因為它原來自己的電腦很厲害，硬件是它的、軟件是它的、芯片也是它的，它的芯片也很厲害，而且從功能上英特爾未必斗得過它的芯片，還有軟件也很厲害，服務也是它的，所以IBM是完全一體化。結果，IBM硬件也打不過人家，軟件也打不過人家，芯片也打不過人家，服務也打不過人家，每個領域都失敗。

競爭一充分以后，在一個產業鏈條里面每一端都有非常強大的一個競爭對手出現，所以國有企業應該盡早預見到這種危機，盡快收收自己的資源，在某些領域建立自己的主導地位，只有這個主導地位才是保持一個企業能夠生生不息的關鍵。定位實際上就是要確定在哪里建立領導地位，這個領導地位更多的是要在心智中去建立。

問：美的原來是做電風扇的，為什么在空調領域里會取得成功?

鄧德隆：這個問題需要剝開一層一層來談。第一層，當一個品類里數一數二的位置是空的時候，不管原來是做電風扇的還是賣蘿卜的，都有機會去做，就看誰有這個眼光。美的轉型轉得比較早，抓住了這個機會。如果美的在三四年前還是做電扇的，它再轉型做空調，用定位理論去看，基本可以判斷，無論它在里面投入再多的資源，都是不可能成功的，因為這個品類里數一數二的位置已經被其它品牌注冊到顧客的心智里了。

第二層，美的為什么能反超格蘭仕呢?如果格蘭仕不去做空調的話，美的永遠沒機會。格蘭仕做空調了，給顧客的感覺就是所有的家電企業都是一個大牌子下面一堆產品，海爾、TCL、長虹、美的都是這樣，所以顧客永遠會挑領導行業的那個牌子。

當沒有格力的時候，海爾是通吃的。海爾的空調原來品類第一，但是格力只做空調，把海爾擠出去了，這是為什么呢?可以假設，格力當時也還有其他很多家電產品的時候，顧客在心智里邊只會認海爾，因為他覺得一個大品牌下面選產品比較放心。海爾教會顧客的心智模式是什么呢?——先認定一個大品牌，然后在這個品牌下面選產品。但是格力告訴顧客：“不要這樣子，空調就是格力，格力就是空調。”所以現在格蘭仕的危機就在這個地方，他如果全面延伸，冰箱也做，空調也做的話，他只會是一個二流美的。

第三層，美的很危險。美的唯一安全的領域是空調，因為空調它現在是第二位，心智里允許有二個空間。空調可以做立身之本，但是美的產品品類因為擴張得太開，哪一天會出現巨虧的可能性。緊接著對購車者說：“安全帶是我們發明的，側翼氣囊也是……我們還有一次性的整體鋼塑保護、方向盤免提電話系統。”最后再動之以情，“好男人不會讓心愛的女人受一點點傷。”

想想看，國內有幾個品牌，可以將廣告上所說的東西直接搬到售點，打動人們購買?

最重要的是，沒有定位的廣告，不可能真正地建立起品牌

身處信息爆炸的時代，影響到消費者產生購買選擇的，不再是產品的USP(獨特賣點)、品牌的形象，而是品牌在消費者心智中的定位!任何一個成功的品牌，都必須蘊含有一個定位。沒有定位的品牌，必須調整自己的經營和推廣，直至定位形成。

當可口可樂在100多年前誕生時，它最初做的是“提神醒腦”的USP廣告。隨著可樂的普及，產品競爭同質化，太多的人說提神醒腦了，它就轉向了“享受快樂時光”的品牌形象塑造。當它足夠強大又面臨著百事可樂的挑戰時，它趁勢將自己定位為“正宗的可樂”。

現在，建立品牌就是集中企業的所有力量去搶占心智資源。只有為品牌確立了定位，你才會有一致性的營銷推廣方向。才能評估出最佳的推廣策略，才知道何種推廣方式最適合自己。也只有這樣，你才算是走對了方向，沿著一條可積累的道路去快速高效地建立品牌，而不是陷入漫無方向的廣告，使品牌不知所終。

定位與企業文化的關系

在業界流傳甚廣的《華為基本法》上，有這樣一段關于華為文化觀的描述：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神可以轉化成物質，物質文明有利于鞏固精神文明，我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。文化不僅僅包括知識、技術、管理、情操……也包含了一切促進生產力發展的無形因素。”

我們同意華為的觀點，即認為工業產品、自然資源是會枯竭的，而只有在人的頭腦中才能挖掘出生生不息的大油田。

但是華為似乎把開發大油田的地點搞錯了，大油田的地點在中東而不是廣東。華為以為大油田存在于企業內部的人腦之中，這不對。心智資源存在于外部人腦，只有顧客大腦中的心智資源才是企業生生不息的大油田、大森林、大煤礦……企業文化的源頭同樣存在于外部。

戴爾電腦因為有了“直銷電腦”這一定位，戴爾的文化就緊緊圍繞舍去銷售中間環節為客戶創造價值而展開，“直銷”就成了戴爾公司的使命和存在的理由。在公司慶祝會的儀式上，戴爾的員工會扮演成羅賓漢，他們對自己的價值認定就是像羅賓漢一樣劫富濟貧。員工們說，我們替顧客把IBM、康柏浪費在各種渠道環節中的錢搶回來，還給顧客。所以戴爾的員工認為自己的工作無比神圣而富有激情，而這一切來源于戴爾是直銷電腦的領導者，做直銷就是他們的日常工作，只有融入日常工作中的價值觀才能構成真正意義上的企業文化。

目前，太多的企業文化僅僅是塵封在使命宣言書或公司基本法之中，企業領導天真地以為只要宣布新的價值觀念，描述一個令人心動的遠景或使命，新的文化就像開關一樣誕生。實際上，大多數的企業文化都是員工們在大排檔吃飯時嘲諷的對象。德魯克說：建立有效的領導地位是貫穿組織使命的思考，定義它，并清楚明顯地建立它。確定定位就是定義了你將在哪一領域建立領導地位，而搶占心智資源就是清楚明顯地建立起了領導地位，使你的品牌或企業成為某個代名詞，這樣就把企業的使命和員工的工作緊密結合在一起。戴爾員工的工作與公司的使命都是直銷，沃爾沃公司的使命與員工的工作都是“安全”，這樣“道在倫常日用中”，才能產生相應的強勢文化。任何內部導向的文化，只是一廂情愿的領導者個人的激情而已，并不能持久。

以上是定位后的系統整合，還著重談到了定位與創新、廣告、文化的關系，總結一下就是兩句話：第一句，任何一個成功的品牌都必須有一個定位，即占有一個心智資源；第二句，任何一項經營活動都是為了協助品牌去建立、加強或鞏固這個定位，以此影響顧客的購買決定。