迎戰不景氣的六大行動

經濟衰退永遠改變了行業格局。企業在經濟衰退期喪失領先地位后，只有不到10％的企業能夠重返領先地位。

許多跡象顯示，經濟衰退即將到來或可能已經開始。然而，自上一波經濟衰退(2001年)至今，經濟形勢發生了很大的變化，曾經奏效的防御和進攻戰術在這次衰退中可能不管用了。

例如，來自中國和印度等快速發展經濟體的新興低成本競爭者正準備與高成本老牌企業爭奪市場份額并收購其資產。此外，許多在上次經濟衰退中磨煉過的企業也變得更加精明，它們在新經濟低迷時期的行為因此變得更加難以預測。

現在是做好準備的時刻。在當今全球化經濟中，無論經濟危機是否出現在本國市場，它所造成的漣漪效應將影響整個世界。大規模的經濟低迷還會從根本上改變行業動態。波士頓咨詢公司分析顯示，在上一波經濟衰退之后，曾位列各自領域前十強的企業中有30％失去了其領先地位，其中僅不到10％的企業重返前十名榜單。理由很簡單：經濟衰退會放大一家企業的優劣勢。

在經濟不景氣時，市場障礙逐漸增多，而只有最強健者才能清除這些障礙。因此，在經濟衰退剛開始時就強固體質非常重要。此外，強健的企業能更快地走出艱難期。令人驚奇的是，盡管警訊明顯，但大多數企業并沒有未雨綢繆。因而，當低迷期來臨時，它們往往訴諸一系列太遲、太隨意、代價太高、毀壞性太大的行動。為了避免這種亂槍打鳥的行為，企業在經濟低迷期應避免有害、過度的削減，而在經濟好轉時則應避免無用、昂貴的開支。

那些在嚴峻的經濟時期存活并蓬勃發展的企業，通常會在三個關鍵領域建立優勢：心態、準備和執行。首先，盡管它們了解經濟衰退的潛在不利因素，但更專注于能獲得主要競爭優勢的機遇。這種積極的心態讓它們卓爾不群。其次，它們計劃并按優先順序排列特定的進攻和防御措施，由此來做好應對準備。當經濟低迷期出現時，這種深思熟慮的準備為更迅速、更有效的執行打下了基礎。若能做到這三點，公司就有機會創造長期的競爭優勢。

求勝的心態

在面對經濟衰退時，大多數企業會降低期望值，實施以削減成本為主的防御性措施，從而自我設限。它們的目標是只求熬過經濟寒冬或至多是維持現有的利潤和增長。然而，對那些有雄心、有遠見的企業而言，經濟衰退帶來的不是威脅而是機遇。(參閱圖表“要想在經濟寒冬中勝出，企業必須攀爬雄心金字塔”)這類企業積極尋求能在重要市場上取得更佳競爭地位的戰略行動，尋求競爭對手的弱點，并尋找蠶食它們的機會。它們的目標是在衰退期中變得比以往更強大。

抱有求勝心態的企業會降低某種產品或服務的價格以求增加市場份額；或者，它們甚至選擇性地提高價格來增加利潤率。它們不會一味地維持現狀，而是會在新的領域、行業或市場尋找發揮其核心能力的機會。此外，它們在經濟低迷期到來前就已經制定好了這些策略，以求比其競爭對手更具優勢。它們意識到經濟衰退雖可能帶來短期的痛苦，但是也提供了長期獲利的機會。

在2001年的經濟衰退期間，一家醫療保健企業展示了一個雄心勃勃的心態對于企業來說是多么的重要。在衰退剛開始時，這家企業通過結構調整來降低成本和創造更均衡的產品組合，使自己處于良好的運營狀態。當經濟逐漸蕭條時，該公司仍維持研發開支，并進一步強化產品，從而在衰退期贏得了市場份額并在市值上大大超越了同行企業。該企業還密切關注市場形勢來尋找其它機會，并最終依仗其雄厚的財政實力收購了一家被經濟衰退削弱的競爭對手。

求勝的準備

對處于周期性行業的企業來說，為經濟衰退做好準備極為重要。但當經濟衰退時，幾乎每一家企業都應該做好準備。擁有一個可遵循的計劃至關重要——事先深思熟慮地制定計劃，而不是事到臨頭才慌張地倉促應付。當然，最佳的準備時機是在衰退期到來之前，最好是在經濟形勢尚佳時。不過，晚準備總比不準備的好。

準備工作包括兩個方面：如何將對收入增長和利潤的損害降到最低，以及如何充分利用機會在競爭中大展拳腳。企業應首先根據長期戰略制定在衰退期的戰略目標。

例如：一家大型工業品制造企業在幾個方面為2001年的經濟衰退做準備。在衰退期到來之前，該企業首先改進了業務營運：縮減了20％的采購成本，精簡了生產，把設備利用率提高了25％。結果，它的營運利潤從2000年的5％增長到2002年的11％。收入雖然減少了，但利潤卻增加了。在同一時期，該企業還增加了25％的研發支出和10％的工程人員。由于該公司在經濟衰退時期仍繼續堅持其長期戰略計劃，堅定不移地積極創新，因此其在2002年推出的新產品格外強勁。更出色的是，該企業的市值排名從行業第九升至前三。

關鍵在于改進營運效率、加強核心業務、建立穩固的市場地位。若有穩定的增長和收入，企業就能在經濟衰退期采取更大膽、更具戰略性的行動。對核心業務進行投資的企業則能更快地從經濟艱難時期走出來。

求勝的執行

深思熟慮且周詳的準備能使企業在經濟低迷期到來時采取更快速、更專注、更有效的行動。企業通過出色的執行能夠領先同行一步，從而使其獲得長期競爭優勢。但是，要成功執行衰退應對計劃，就要求企業如同推動任何重大項目管理一樣，做到訓練有素、作風嚴謹以及監督有效。

在上一波經濟衰退中，一家快餐連鎖店的財務業績空前的出色，這都歸功于其完美地執行了衰退應對計劃。良好的資產負債表加上較低的債務股本化使戰略更加靈活。企業利用這一優勢來投資新店、增加收入和推出新產品。在整個衰退期，該企業始終奉行高質量的標準，并繼續增加對優質配料的投入。同時在整個衰退期，企業仍然堅持致力于提高員工滿意度和顧客忠誠度。這些行動使該企業獲得了回報：在經濟衰退期，其市值翻了一倍，而競爭對手的市值則縮水了一半。

企業的衰退應對計劃必須高度重視營運和人力方面。艱難時期往往會導致組織活力大大減弱，主管們應該設法營造一個充滿活力的環境，讓員工們感覺到“我們將共渡難關”。達成這個目標最好的方法是經常交流溝通，讓每位員工都加入到應對經濟衰退的行列中來，鼓勵他們去解決問題、積極創新。最重要的是，企業要慶祝每一場難能可貴的勝利。

令人擔心害怕的環境會導致生產力降低，引得謠言四起，并使最佳員工想另謀高就。然而，如果企業能在衰退時期團結一致，將有助于強化員工的自豪感，增強員工的忠誠度，建立更堅實的文化，并在經濟開始好轉時給企業帶來巨大的發展動力。

企業不僅要注重與員工進行溝通，還要注意與企業外部利益相關者的交流。最近的研究表明，分析師和投資者往往并不看好那些與投資者溝通較差的企業，尤其是當市場即將步入衰退期時。

企業應積極公開信息。總的來說，股市對那些在心態、準備和執行方面具有優勢的企業反響良好。華爾街清楚地知道這些企業更有可能在經濟衰退中脫穎而出。

求勝的六項行動

許多管理人員認為其企業已經做好準備應對艱難時期。但實際上，企業的實力并不如他們想象的那么好。在BCG近期一項調查中，大多數預計未來十二個月內經濟將衰退的管理人員認為他們的企業比其競爭對手準備得更加充分，只有不到一半的管理人員表示他們采取了除削減基礎成本以外的其它措施。

這種自滿的心態非常危險。如前所述，BCG分析顯示，企業在經濟衰退期喪失領先地位后，只有不到10％的企業能夠重返領先地位。經濟衰退永遠改變了行業格局。在衰退期取得成功的企業，大多關注于以下六項行動：評估風險、加強對衰退期的監測、精簡組織、制定優先順序明確的行動計劃、逆向思維和為意料之外的情況做好準備。

1 評估風險

企業可以首先分析其受經濟衰退影響的程度，以及衰退可能會對銷售、成本和利潤造成的影響。你的業務周期性如何?周期性程度是否正在改變?你是否使你的產品、客戶基礎及目標區域多元化來平衡這些波動呢?回答這些問題能幫助企業識別在經濟衰退期所需采取的行動并確立這些行動的優先順序。

要判斷潛在風險存在于何處，企業需要審查其所處的行業狀況、公司的整體狀況、價值鏈的各個環節以及供應商和客戶彈性。實質上，一個企業是產品、行業、區域、市場、貨幣、客戶和供應商的組合。其中任何一個因素都可能對其它因素造成正面或負面影響。企業必須分析經濟衰退對各個因素以及整個組合所產生的影響。

將那些具有明顯競爭優勢的業務和那些只有在經濟回升期才能發展的業務區分開來。在經濟衰退時，那些邊緣業務可能造成巨大的現金流出。所以，企業在經濟衰退期到來之前就該對它們進行改造或出售。

在總結歷史和預測未來的基礎上設想經濟衰退期來臨時可能發生的一系列場景。哪些業務和產品會損失最嚴重?經濟衰退會對企業的投入成本、資產生產力、增長以及創新產生怎樣的影響?

評估企業的長處和弱點。企業的生產設備效率是否足以在衰退期維持獲利?若生產設備利用率較低，將會造成什么影響?你的營運資產密集度和靈活度如何?你的客戶群全球化程度如何?匯率波動對你的事業影響程度大不大?你是否擁有全球化的供應商網絡來滿足你全球客戶需求?

評估你的競爭對手也很重要。你需要分析它們為經濟衰退期作準備的情況及它們擁有的相關經驗。你還需要調查下列幾個重點問題：它們的規劃方法是否高明老到?它們擁有多少流動資金以便在機會出現時調用?它們的業務組合是否易受經濟衰退的影響?它們是否易受到供需變化的影響?它們的多樣化程度如何?在上一波經濟衰退期，與你公司相比，它們的表現如何'在衰退期，誰將是你最強勁的競爭對手?這個競爭對手又會采取怎樣的行動?你會把哪些競爭對手當作你爭奪市場份額、貶值的資產和人才的主要對象?

2、加強對衰退期的監測

企業總是忽視那些預示衰退期到來的最初信號，如客戶付款遲緩或庫存積壓。當它們終于意識到經濟陷入衰退時，往往已經太遲，來不及制定有效的戰略。

早期預警系統能幫助你在競爭中占據優勢。通過系統地監測經濟形勢，尋找預示危險的信號，并根據具體情況采取相應行動，企業能在競爭中占據領先地位。例如，一家工業品公司定期審查客戶信貸額度的活動水平。通過對這些數據的細致分析，該公司對不同市場和客戶群的情況有了深刻的了解。另一家公司則是在獲悉其供應商存在的行業性問題后，與它們簽訂了有利的合同以保證它的供應不會被阻斷。結果，這家公司的績效遠優于競爭者。

企業應該經常性地監控國內和全球的宏觀經濟數據、與行業相關的經濟指數、下游產業的設備利用率和營運效率以及原材料的價格變化。重點不在于分析每個數據，而是找出對你的業務或行業重要的信息并進行準確的分析。

密切關注你的競爭對手采取的行動。時刻警覺客戶行為模式的變化，如要求更寬松的支付方式、延遲付款或索賠的增加、設備設施的重置或通訊模式的變化等等，因為這些變化很可能反映某些問題的存在。此外，還需注意企業破產聲明或其它能表明你的競爭者、供應商和或客戶財政狀況惡化的信號。

如果你的產業受經濟衰退的影響較晚，千萬別因此產生盲目的安全感。相反，你應該掌握種種市場信號以確保能及早采取行動，從而更好地利用經濟衰退帶來的機會。

3、精簡組織

松垮、低效的企業在經濟衰退期間面臨最大風險，且復原速度也非常緩慢。正因如此，成功的企業即使在經濟良好時期也會保持精益的觀念。這類企業會思考：我們可以在哪些領域精簡營運、降低成本，釋放資金和增加價值?我們能否將一些生產流程轉移到其它低成本的國家，以降低成本并分散國家與貨幣風險?我們能否減少組織層級或人員，從而使組織更精簡、更靈活?

采取宏觀措施減少成本，而不是僅僅改變現有的成本結構。企業還需發展合作伙伴關系、授權和外包關系。這些行動能降低風險、改善成本結構、增加企業靈活性并為企業帶來新的機會。

但企業精簡遠非單單削減成本那么簡單。企業還需通過建立或加強核心競爭力來取得戰略成功。這可能意味著企業在縱觀總體成本結構和能力的情況下，在某些領域要增加成本，而在其它領域則要削減資源。

大多數行動都是常規性的，在經濟較好或不景氣時都適用。但當經濟衰退期即將到來時，加緊實施這些行動則顯得格外重要。企業應該擺脫非戰略性資產，專注于強化核心業務、優化那些直接影響收入生成和成本節省的生產流程、設法深入了解客戶并提高客戶滿意度。

一家企業在上一波經濟衰退來臨之前就進行了廣泛的調查以求更好地了解客戶。當行業開始受到影響時，其已經做好了準備。該企業根據收集到的數據改變其業務模式、分銷渠道以及總體客戶體驗。這些行動使得該企業在競爭者紛紛受創時仍獲得了穩定的收益。

4、制定優先順序明確的行動計劃

當經濟不景氣時，營運和財政狀況良好的企業能更自由地制定戰略計劃。但是，那些成功的企業并不是盲目行動。相反，它們會發現需要改進的領域，并按優先順序實施改進計劃，聚焦于能強化核心業務并能盡快展現效益的行動。

企業的行動計劃應根據企業的風險水平和在下一波經濟衰退期的目標而制定。企業應事先制定好行動步驟，將經濟形勢惡化的影響降到最低并提升競爭力。能迅速創造價值的行動應最先被采納，因為反應時間也是企業成功的關鍵因素之一。此外，企業還應培養迅速行動的能力，如在幾周而非幾個月內完成一項計劃。

舉例而言，在進行風險評估后，你可能發現企業最容易受到沖擊的是：某種核心產品的需求減少、中國競爭老為搶奪市場份額而降低價格、幾項重要原材料成本上升、研發部門被迫降低預算、壞賬增多和庫存積壓。在這種情況下，你可以制定一個先后順序明確的行動計劃，以解決這些問題。這么一來，你的公司便能在必要時迅速采取行動。

企業應該審慎權衡每項行動的時間、成本、所需的努力及相關效益。要非常明確你將做什么和不做什么，并確保管理層都投入到此項行動計劃中，明確訂立角色與責任。

5、逆向思維

避免采取顯而易見的行動，讓競爭對手放松警惕。比如說，在經濟衰退期，企業的常規做法是嚴格控制客戶支付條件、加緊收賬，以此促進資金流轉。然而，你可以考慮給你最有價值的客戶或目標客戶提供更寬松的支付條件，來吸引他們更多的業務。而對缺乏吸引力的客戶則可提供比較嚴格的支付條件。你可能會發現，這些措施最多只會對收益產生不增不減的凈影響，甚至還可能產生正面影響。等到經濟好轉時，你將會見到其所發揮的促進作用。考慮到不同的客戶提供了不同的利潤水平和發展潛能，單一標準不能適應整個客戶群。

此外，你還應準備好去爭取競爭對手最好、最有利可圖的客戶。當其它企業在減少客戶服務以降低成本時，你應該加強在這個關鍵領域的投入，以獲得極具競爭力的市場。

另一個逆常規但值得一試的行動是在低迷期增加對營銷部門或研發部門的投入，而大多數企業則不假思索地減少對這兩個部門的投入。還有一個方法是識別并加速發展那些能在經濟好轉時產生最大回報的項目。

與此同時，你還應留意競爭對手流失的優秀人才，并加大你的招聘力度。你應事先了解哪些部門能從招聘活動中受益最多，以及你要瞄準哪些領域的人才。

在經濟衰退期，并購活動也提供了機會。企業應該在經濟形勢較好且回報較高時進行戰略性的資產剝離。找出在經濟穩定期能夠增長且利潤尚可，但在經濟不景氣時卻很難與其它領軍企業相抗衡的邊緣業務。通過在經濟形勢較好時剝離這些較弱的業務，你可以集中投資你的強勢業務，以獲得更好的市場地位以及成本優勢。

6 預先做好準備，以便在競爭者廉價出售業務時趁機收購

事先減少債務及增加現金可以幫助你在經濟疲軟時更好地把握廉價購入的機會。例如，在上一波經濟衰退中，一家大型歐洲企業利用“危難拋售”的機會搶購了一家競爭企業，從而實現了股東價值的大幅回升。BCG最近的研究也證實了這種策略的合理性。我們發現在經濟低迷期達成的交易比在經濟復蘇期達成的交易所創造的價值平均高出15％。在經濟不景氣時進行投資的企業能避免在經濟好轉時付出過高的并購價格。

為意料之外的情況做好準備。最終，不論是主動出擊還是被動防御，企業都要保持靈活。不要淪為你的計劃的奴隸。不論你的準備工作有多充分，總會有意料之外的情況發生。你的競爭對手可能會采取一些你始料未及的行動，打亂你的預期，威脅你的計劃。當情況發生改變時，你要準備好更改策略，迅速行動。為了提高戰略靈活性，你需要保留資金儲備或改進營運資本管理以釋放資金。

6、保持警覺，掌握新出現的機會

例如，當你的競爭對手、客戶或供應商在裁員時，你要能發現并引進關鍵人才。當你的競爭對手由于資金短缺不得不廉價出售一些高價值資產或業務線時，你可以把握廉價收購的機會。

你無法預料機會的出現和競爭對手所采取的行動，但若你事先做好了基本功課：精益的營運系統、到位的行動計劃以及應對經濟衰退的領先預案，你總能迅速有效地應對并最終占據領先地位。在經濟寒冬中求勝的關鍵是：在狹窄的機會之窗關閉之前行動。擁有正確的心態、準備和執行，你能將經濟衰退帶來的痛苦降至最低，并聚焦于經濟情況好轉時將呈現的回報。

經濟衰退能創造機會，找出這些機會并抓住它們。