小尾羊：在跟隨中走出差異

即使充分發揮了跟隨者的后發優勢，小尾羊的跟隨之路也并不平坦。

在中國成長企業百強榜第二屆頒獎典禮上，第一屆冠軍蒙牛乳業的董事長牛根生風趣地說：“第一屆冠軍是一頭牛，第二屆冠軍是一只羊，‘天蒼蒼，野茫茫，風吹草低見牛羊’，古人的話沒有錯，老天爺早就定好了。”一席話博得了臺下一片掌聲。

小肥羊餐飲連鎖有限公司的前身是包頭市小肥羊酒店，成立于1998年8月。說是酒店，其實只是一家營業面積不足400平方米的不大不小的餐館，主要經營火鍋。其火鍋的獨特之處在于“不蘸小料”的鍋底，據說配有草果、當歸、枸杞、桂圓等60余味中藥，具有去膻、保鮮嫩、香味適口、久涮不淡的營養滋補功能，加上來自內蒙古錫林郭勒大草原的羔羊肉，從而使得它從開業伊始便贏得_了當地消費者的青睞，生意出奇的火暴。事隔兩個月在包頭又同時開了兩家分店，同樣獲得了成功。生意的紅火引起了眾多嗅覺敏銳的人注意，前來談合作、代理的人絡繹不絕，在這些人中大多數并沒有從事過餐飲業的經營。應該說小肥羊是被眾人推著走向了連鎖加盟的擴張之路。2000年走出內蒙古包頭正式開始特許經營加盟；2001年發展了445家連鎖店，實現了15個億營業額；到了2002年銷售額是25個億，2003銷售額達到35億。在2003年的中國餐飲百強企業評比中，小肥羊名列第二，僅次于百勝集團(下屬有肯德基和必勝客)，超越了北京全聚德、成都潭魚頭、沈陽老邊餃子等許多久附盛名的老字號。

小肥羊的快速成功引來了眾多的跟隨者，小肥羊的發源地內蒙古居然派生出“內蒙火鍋”這一菜系，據當地報紙記載，一時間，內蒙古餐飲界“羊”品牌如雨后春筍般涌現出來，小尾羊、大尾羊、肥羊王、肥羊坊、小牧羊、小羔羊、鮮羔羊、金尾羊、小蒙羊等等，全都是經營的不蘸小料涮羊肉火鍋，也全部采用了小肥羊的全國連鎖的經營模式，在初期，這些跟隨者居然個個生意興隆，2003年這些跟風小兄弟的營業額高達30億元，幾乎同小肥羊持平。

時至今日，眾多的追隨者命運迥異，一部分追隨者業已退出江湖，一部分追隨者以微小的規模偏居于某個區域市場，只有小尾羊在眾多的追隨者中脫穎而出。在2007年的餐飲百強排名中，連續幾年大規模收縮加盟店的小肥羊名列第三，緊跟其后的小尾羊名列第四。

小尾羊為什么能夠成功?小尾羊的創始人余佳榮曾做過這樣的解釋：之所以選擇進入這一行業，是因為我們擁有別人無法擁有的資源，放眼內蒙古，國內能數得上的企業，如蒙牛、伊利、鄂爾多斯無一不是利用這片土地上的資源來做大做強的。所以做火鍋連鎖，內蒙古享有別的地區無法比擬的優勢，那就是內蒙古的羊肉。

顯然，余佳榮的解釋有些避重就輕，并沒有真正揭示小尾羊的成功跟隨之道。的確，從內蒙古崛起的企業大都依托內蒙古所特有的地理優勢、資源優勢和文化優勢，但這是內蒙古企業的公共優勢，不足以解釋個案。在我們看來，在充分汲取領先者的經驗與教訓的基礎上，差異化跟隨是小尾羊的成功之本。

充分發揮后發優勢

成立不到三年的小肥羊在中國市場迅速崛起，讓余佳榮意識到了餐飲火鍋連鎖的巨大商機。2001年，余佳榮果斷地斥資300萬人民幣買下了當時早已成立的、同樣以火鍋為主但經營不善、瀕臨破產的小尾羊餐飲有限公司的“小尾羊”商標及相關資產。如果說小肥羊最初涉足火鍋連鎖是無心插柳的話，跟隨者則明確地多，所有的跟隨者都將成功壓在了加盟、連鎖上。

小尾羊自然也不例外。余佳榮坦言，“我從決定購買小尾羊的那一刻起，就是想照著連鎖的模式做。”不過，作為跟隨者，小尾羊能夠看到先發者小肥羊在前面所走過的路，這讓小尾羊在發展過程中少走了很多彎路。

當年，小肥羊發現招商加盟是一個巨大的金礦后，開始了主動出擊，推出了加盟連鎖的經營方式，靠品牌輸出來實現贏利。擴張是無序的甚至有些混亂。省會城市的加盟者每年交納20萬元即可獲得品牌使用權，地、縣級市及欠發達地區每年交納5到10萬元，總公司負責羊肉和配料的統一供應。加盟商為小肥羊的迅速擴張立下了汗馬功勞，同時為小肥羊積聚了大量的現金。時至2003年，小肥羊擁有600余家連鎖店，其中500余家是加盟店，基本上是采用品牌授權連鎖模式。此時，加盟店已經開始從小肥羊發展的動力演變為小肥羊繼續發展的瓶頸，有的加盟店，基層服務人員流動頻繁，培訓跟不上，難以保證服務質量；有的加盟店，管理水平低，人員素質差，環境臟亂，服務態度生硬；甚至還有一些加盟店為了謀取短期暴利以次充好……這些都嚴重損害了小肥羊的品牌形象。同時小肥羊在發展初期戰略布局也很盲目，有的城市聚集了幾十家連鎖店，某種程度是自己同自己競爭，造成加盟商利益的受損，從而衍生出諸多問題。無奈，從那一年開始，小肥羊不得不放低了發展速度，實施戰略收縮，以加盟商管理為核心，開始了長達四年的整合。

小尾羊汲取了小肥羊在連鎖擴張之路上的經驗與教訓。將“連”與“鎖”作為了小尾羊擴張的主線條。也就是既要通過加盟來實現快速擴張，又要“鎖”得住加盟商。依靠供應鏈控制、管理控制這兩道“鎖”，小尾羊對加盟商基本實現了有效控制的目標。

為了控制羊肉(主要原料)的品質，小尾羊進入到了羔羊養殖業，并在內蒙古錫林浩特建立了全國最大的羊肉加工廠。小尾羊的董事長余佳榮還成為內蒙養羊協會的會長。傳統火鍋需要廚師配鍋，很難實現質量統一，于是小尾羊將火鍋湯料的生產也實施了標準化管理，湯料(主要原料)全部由機械化流水線生產，廚房工作人員只負責打開包裝，倒入鍋內，加熱。小尾羊在成立不久，就定下一個基本的加盟原則，沒有物流配送中心，不發展加盟商。對于一家連鎖企業，物流配送的及時性對食物的保鮮是非常重要的。到今天，小尾羊已經在包頭、北京、上海、南京、合肥、南昌、深圳等地建立了近十個配送中心。羊肉、湯料、配送中心三位一體的供應鏈管理基本保證了連鎖店的產品品質。最新的動態是，在前期標準化的基礎上，小尾羊在有條件的地區成立了中心廚房，將蔬菜(主要輔料)也實現了統一加工、統一配送。不僅節約大量的人力成本，提高勞動效率，還享有了集中采購的優勢。

各加盟店使用總公司提供的統一原料是餐飲連鎖企業最主要的特點，但有的加盟店為了降低成本，以次充好的情況時有發生。為此，小尾羊一方面建立了一套詳細的原料配送制度，湯料量和羊肉數量全部按照一定的比例進行配送；另一方面，先后在北京、深圳、江蘇、上海、浙江、安徽等地設立了6家管理公司。這些管理公司的主要職責就是用直營店的標準監督和管理各加盟店。管理公司不僅會定期對所屬區域內的店面進行檢查，對于不符合要求的店面提出整改意見，還會定期對各店員工進行業務培訓。

即使充分發揮了跟隨者的后發優勢，小尾羊的跟隨之路也并不平坦。一方面跟隨者眾多，小尾羊僅憑以上的措施難以脫穎而出，更主要的是，吸引加盟商必須有相對強勢的品牌力，而這也是當時的小尾羊所缺乏的。2003年，“非典”來襲，這一意外使得眾多的跟隨者一蹶不振，但小尾羊卻另辟蹊徑走出了低谷、走上了快速趕超先發者之路。

另辟蹊徑，突破瓶頸

品牌的吸引力是小尾羊初期成長的最大瓶頸，沒有強大的品牌吸引力，無法吸引足夠的加盟商，也無法保證加盟商運營的成功。2003年經過一場意料之外并持續數月的非典使小尾羊陷入了生死攸關的低谷，企業何去何從成為擺在董事長余佳榮和小尾羊創業股東群體面前的艱難抉擇。有些股東選擇了退出。

幾乎不用懷疑“蒙式火鍋”的市場潛力。先發者小肥羊穩步成長就是一個明證。餐飲業有極強的“區域性消費”特點，先發者、市場領先者即使再強大也無法覆蓋所有可能的市場區域，但顯然，按部就班地沿襲小肥羊的成長之路是無法獲得成功的。必須另辟蹊徑，突破品牌的瓶頸才有可能擺脫跟隨者的困境。小尾羊將目光投向了上海。

上海是中國經濟最發達的地區，上海人容易接收新生事物，對飲食的味道、質量有較高的要求，而且對飲食的營養、安全、健康認識程度很高。如果小尾羊火鍋能得到上海人的認可，在上海站穩腳跟，那么，小尾羊就會得到普遍的認可。

其實早在2002年，為了開發上海市場，董事長余佳榮斷斷續續在上海呆了一年多的時間。但經過深入探討，為規避高風險，余佳榮決定暫時離開進入門檻相對很高的上海市場，直接進入南京和蘇南市場。試驗獲得了成功。2004年初，小尾羊在上海市大連路、周家嘴路盤下了兩個樓面，總面積達3200平米，興建了小尾羊華東地區規模最大的單店，作為“小尾羊”立足上海的樣板店。開業即一炮而紅、八個月收回全部投資。

中心市場的順利突破，小尾羊品牌得以真正意義上的確立，小尾羊步入了快速發展通道，從此將眾多一起起家的追隨者徹底甩在了身后。

還有兩個關鍵

總結小尾羊跟隨成功之道，充分發揮后發優勢、另辟成長路徑從中心市場突破可能是最為關鍵的兩點。不過，小尾羊能有今天的業績，儼然可以同先發者小肥羊平起平坐，產品的邊緣性創新、領導者的境界也是不可忽視的、重要的支撐。

“火鍋=涮羊肉+涮青菜”一直都是火鍋的主要模式，小尾羊率先引入了“火鍋+羊排”的經營模式，先后引進烤羊排、羊肉串、小點心等具有內蒙傳統特色食品，不僅推動了火鍋消費，也使得小尾羊同先發者小肥羊有所差異。更重要的是，引入內蒙風味的食品還為小尾羊賦予了濃郁的區域文化色彩，從單純的產品營銷上升到一定程度的文化營銷，增加了顧客消費的附加值。

小富則安的農耕思想無法成就強勢企業，小尾羊之所以能夠找到突破的路徑，能夠區別于同時起家的其他跟隨者，一個很重要的原因是領導者的境界。如果小尾羊的創業團隊，也將“賺錢”等同于“事業”，在取得一定的成績或者遭遇困境后，不再去思考如何繼續做大，而抱著如何能“守住”的理念，也許就不會有今天的小尾羊。

領導者的境界也體現在對自己清醒的認知上。前期的超常規發展，為小尾羊今后的進一步發展打下了良好的基礎，也積累了很多的問題，最突出的當屬小尾羊直營店和加盟店經營上的差距，這同領先者小肥羊成長之后遭遇的難題如出一則。小尾羊顯然意識到了這一點，控制、放慢加盟節奏，提高加盟的門檻成為新的運營方向，其實，這也是領先者曾經的戰略舉措。

2003年，一度沉浸在遍地開花喜悅之中的小肥羊明顯意識到擴張速度過快所帶來的管理壓力，過于簡單的加盟流程給經營和管理給自己的繼續成長埋下了巨大的隱患，從2004年開始，進行了長達四年的調整，小肥羊的店面數量從700余家縮減到300余家，因品牌維護不善、違規經營、重大投訴、經營不善等原因被關的店面關閉的店達到了近400家。2008年，小肥羊宣布重新開放特許加盟業務。