微利時代拼成本

當前，鋁行業面臨嚴重的產能過剩，供大于求，以往風光的暴利時代已經成為歷史，并進入了漫長的微利時代。作為中國最大的氧化鋁、電解鋁、鋁加工生產企業，中國鋁業股份有限公司(以下簡稱“中國鋁業”)雖然體態龐大，卻并不臃腫笨拙，信息化讓這個龐大的企業不斷提升管理、降低成本。

為了探尋中國鋁業的信息化秘籍，本報總編輯孫定與中國鋁業信息部副總經理文欣榮進行了深入交流。

快速擴張的信息化難題

短短8年時間，中國鋁業迅速成長為世界第三大氧化鋁、第四大電解鋁供應商，旗下分子公司從8個擴張到30余個。

孫定:自2001年組建股份公司到現在，中國鋁業僅僅用了幾年時間，就走過了國際鋁業巨頭用了十幾年甚至幾十年走過的路，迅速成長為世界第二大氧化鋁、第四大電解鋁供應商。在信息化建設上，中國鋁業如何應對快速擴張這一難題?

文欣榮:以前，中國鋁業分布在各地的分支機構都是規模不小的獨立法人單位，自主經營，自負盈虧，整合以后，每個機構都變成一個受總部控制的分公司，不再是獨立法人，分公司的管理被分切成生產、營銷、物流、研發、投資等幾個環節。面臨的迫切問題就是如何能通過有效的信息管理手段和技術手段，幫助公司管理層更加方便的實現管理思想的固化，實現信息的快速準確的傳遞。

為了形成統一的網狀管理，公司在2002年成立了信息部，力圖建立一個科學規范的中國鋁業信息管理體系。在信息部成立初期，很多被我們收購的企業連信息部都沒有，我們要做ERP、建設網絡困難是相當大的，技術人員匱乏，信息管理機制也不健全。

中國鋁業現有職工10.8萬人，去年，公司資產總額已超過1000億元。一個如此龐大的組織必須依靠信息化不斷提升管理水平、降低成本。

孫定:“先有老子、后有兒子”是我國央企的普遍特點，中國鋁業也遭遇過這方面的阻礙吧?

文欣榮:確實如此，在公司剛剛組建時，分支機構早已存在，其信息化工作開展的程度參差不齊。尤其是作為一個組建型的企業，收購的子公司規模不均，歷史淵源不同，最老的企業已超過70年，而最新的企業才剛剛開始建設，在信息化建設上是存在很大差異的。

雖然分支機構已經基本用上財務管理軟件，但各家所用的系統不盡相同，網絡環境和應用水平也不一樣。為了全面提升中鋁在國內外市場的競爭能力，降低運營成本，減少經營風險，加速資金周轉，實現財務信息的實時共享和動態管理，為領導科學決策提供及時、準確、全面的財務經營信息，提高現代化管理水平，盡快與國際先進的管理模式接軌，必須建立先進、可靠、高效、易用的集團化財務管理系統，達到整個企業內部的信息資源暢通運行。

2004年，公司開始實施ERP一期工程。當時業內流行“上ERP找死，不上ERP等死”這一說法，但公司領導層還是毅然決定采用ERP提升企業管理，并制定了“集中管理、統一規劃、授權實施、穩步推進”的原則。中國鋁業ERP的實施是按照公司管理思想對現有業務流程逐條梳理、設計、規范、優化并逐步實現的過程。ERP系統獨立運行，實現了財務、業務信息共享及集成化管理，為公司集中管理提供了統一的信息平臺，為及時準確地反映公司生產經營管理數據提供了系統平臺。

逢山開路 遇水架橋

應用系統建設是企業信息化建設的核心內容，建設好應用系統，是信息化效果的最終體現，是公司管理理念的延伸，能直接為公司生產經營服務，產生經濟效益。

孫定:實施ERP系統時，企業必須依據實際情況出發，及時做出反應，運用最先進的理念和思路優化業務流程，從而達到企業運行的最優化。那么在具體的操作層面上，中鋁實施ERP有哪些成功的經驗?

文欣榮:中國鋁業ERP一期項目共包括9家分公司、1家控股公司、1家研究院、3家銷售公司和12家只實施財務的下屬企業，實施業務范圍包括財務、人力資源、供應、物配、銷售、礦山和質檢等。ERP一期項目自2003年12月開始各項前期準備工作，2005年3月完成系統選型試點企業后在2005年11月成功上線。

現在看來，最關鍵的是要遵循“一把手”原則，領導必須充分重視，“不換腦袋就換位子”，“逢山開路、遇水架橋”。在公司高管層的大力支持下，經過參與項目全體人員的努力，重新規劃了項目實施策略，詳細制定了項目實施計劃。

其二是全員參與，接受培訓。上至領導層，下至倉庫管理員都需要考核過關。很多企業的倉庫管理員都是年紀較大的女同志，他們接受新事物較慢，但他們卻掌握著數據錄入、成本核算的第一手數據，必須每個人都要考核過關。人的可塑性是很強的，很多老同志每天加班加點學習電腦，最終考核過關。

其三是技術上不追求先進，但求成熟而不落后。在選擇IT供應商時，首先要看它的主業;其次要看它在行業中的位置排名。

其四是標準先行、業務驅動。公司內成立各種各樣的業務組，由業務部門的老總牽頭對各項業務流程進行梳理，然后將標準化的流程推廣到各個下屬企業中。

孫定:在這樣一種實施模式下，中國鋁業取得了怎樣的實施效果呢?

文欣榮:ERP是大集中的，我們所有的企業建成了一個數據庫的形式，做了完整的IT規劃。在基礎建設這塊，我們建設了網絡機房，把每個分公司做一個標準的樣板，把網絡結構、布局、IT規劃都統一起來。公司圍繞“集中管理、統一經營”這一主導思想，建立以集中財務管理為核心的ERP系統。

公司實行五大集中管理，分別是:財務、人力資源、營銷、采購和投資。按照公司的集中管理要求，將業務管理內容集中到總部的服務器上進行，改變目前產、供、銷、人、財、物各部門相互獨立、標準各異的信息系統，進行系統集成、信息整合和應用整合，消除信息孤島，做到信息采集更及時、信息內容更準確、信息傳輸更快捷，使企業生產經營管理數據根據授權能夠詳盡實時地共享利用，加快實現信息流、資金流、物資流“三流合一”，提高企業整體運作效率。

ERP是按照中國鋁業的管理思想對現有業務流程逐條梳理、設計、規范、優化并逐步實現的過程，為公司集中管理提供了統一的信息平臺，為及時準確地反映公司生產經營管理數據提供了系統平臺。并幫助中國鋁業實現了五個一管理:一級采購(17個采購部門變成了兩個)、一級銷售、一級庫存(原來有3級庫存)、一本賬和一套薪酬體系。

在過去舊的財務系統中，分、子公司的財務賬及報表等要到下月初傳到總部后才能看到，且合并報表的出具往往靠手工來完成。ERP上線后，總部可以實時看到各分、子公司的財務賬及各種報表運行結果，且絕大部分FI/CO報表及合并報表全部是由ERP系統中自動生成的，不僅實時，同時也避免了過去財務系統主要靠手工合并的狀況，還可以大大提前財務每月的結賬時間。隨著上線單位對ERP軟件不斷的深入理解與操作熟練，財務月結工作可以大大地提前。

銷售模塊不僅統一了銷售業務流程，同時對氧化鋁、鋁錠等主營產品，總部還可以實現統一制定銷售價格與銷量。同時，信用控制功能的實施，還可以使分、子公司能夠在創建銷售訂單、交貨單、發貨等環節加強對客戶信用風險的控制。

此外還促進了各部門之間的協作，促進了整體管理水平的提高。為了業務的正常進行，各相關部門在發現問題以后，會及時溝通，相互協作，在最短的時間內找出解決問題的辦法，各部門不再是一個相對封閉的小團隊，而是整個業務流程上的一環，互相依賴，合作更為緊密，協作更為流暢。從這個意義上講，ERP的上線運行，使中國鋁業整體管理運行效率大為提高。

微利時代拼成本

鋁業的暴利時代已經過去，面對如今的微利時代，要在漫長的行業競爭中取得一席之地，無疑要在成本上獲得優勢方可制勝。

孫定:在金融危機的宏觀形勢下，中國鋁業的發展情況如何?

文欣榮:從去年第三季度以來，受國際金融危機和行業跌入周期性低谷的不利影響，全球有色金屬市場急劇萎縮，產品價格持續暴跌，被稱為“行業的冬天”。我國有色金屬行業也出現了全面虧損，再造競爭新優勢是TLN中鋁網是應對危機、抵御“寒冬”的生存法則。

鋁業的暴利時代已經過去，現在是微利時代，公司面臨漫長的競爭。我國鋁行業產能過剩，在供大于求的市場競爭環境中，只有比拼成本才能獲得競爭優勢。所有的優勢最終都要由成本來體現，落腳在完全成本競爭優勢上。中國鋁業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須牢牢抓住“降低成本”不放松。

孫定:“降低成本”是當前中國鋁業贏得競爭優勢、謀求長遠發展的重要內容，那么體現在信息化方面，如何利用信息技術來幫助企業達成這樣的目標呢?

文欣榮:企業要實現精細化管理，必須依靠信息技術的支撐。信息系統能提升企業的管控能力，實現更大范圍、更深層次、更高水平的資源配置。

企業降低成本的關鍵是要實現“全過程成本核算”，為了幫助企業降低成本，我們打算從兩方面著手開展。一是大供應，也就是集中采購，對于大宗的、同類的、金額較大的物資進行集中采購，利用總部的資金優勢和大宗采購的議價優勢，降低整體的采購成本。研究市場規律，降低原材料的采購成本，市場的虧損要靠市場的規律來彌補，而不是靠生產。二是大物流，實現物資的合理調配。三是生產過程控制，通過設備控制、生產自動化、生產管理等多層面的信息系統來實現。

隨著經濟全球化進程的加快，中國鋁業須積極實施“走出去”戰略，在全球范圍內布局產業，參與資源及生產要素配置，不斷提高國際業務在公司業務總量中的比例，使中國鋁業成為具有較強國際競爭力的跨國公司。

采訪手記:

打造世界一流的百年老店

中國鋁業號稱是鋁行業的“航母”——它是全球第三大氧化鋁和第四大電解鋁生產商，公司分別在紐約、香港、上海上市。

要讓“航母”正常運行，必須做好信息化工作。文欣榮明確指出，信息化支持了公司的發展戰略和管理理念，為改革創新鋪路搭橋。“未來世界能源業的競爭越來越趨于‘白熱化’，面對鋁行業‘供大于求’的現狀，要在新的市場競爭條件下活下來，我們必須有效利用信息技術，才能與在全球擁有較強競爭力和持續發展能力的礦業公司爭奪市場”。

中國鋁業志存高遠，其發展戰略目標是:“創建世界一流企業，打造中鋁百年老店”。通過ERP項目一期實施，實現了人力資源、財務和營銷這三大業務板塊整合。之后又為搭建可靠穩定運行的應用系統平臺進行了合理規劃和信息系統的基礎設施建設，目前仍在不斷探索和實施新的項目工程。文欣榮說所有的項目實施都是為了再造競爭新優勢，使中國鋁業成為擁有強有力競爭力的國際化企業。(張奕)

CIO感悟:

樸素與務實

學自動化出身的文欣榮屬于技術型CIO，大學一畢業，文欣榮就到中國鋁業工作。在一個多小時的采訪過程中，記者能明顯感受到這名“老中鋁”的樸素與務實。

作為資源稀缺型行業，鋁行業曾經無限風光，甚至用“暴利”來形容都不為過。過去中國鋁業在信息化方面進行了較多的投入，信息化方面的預算比較寬裕，“我們根本花不完，當時信息部只有8個人，他們滿負荷工作、馬不停蹄地上系統、搞項目，也完不成那么多投資?！?/p>

雖然預算寬裕，但中國鋁業的每一筆IT投入都是花在刀刃上，而且選型謹慎，決不盲目地追求技術先進，而是以“技術成熟、不落后”為主。在選擇IT供應商時，文欣榮認為，不能只考慮廠商的品牌，而要選擇IT廠商的主業產品。用文欣榮的話說:“再好的車也要有人會駕駛才行?！?譚嘯)