重塑品牌，振興企業

2001年，昌河汽車曾經在整車企業銷售排名中名列第七，在微車企業的排名中，昌河汽車更是位居前三，輝煌一時。

從2003年開始，昌河汽車業績開始下降，在全國汽車企業的排名直線下滑，在中國汽車工業協會統計的排名前十的汽車企業中已經找不到它的身影。在微車行業昌河也開始逐漸掉隊，大大落后于長安汽車和上汽通用五菱等大牌企業。

2005年開始，昌河汽車出現5000萬元的虧損，2006年的虧損額繼續增大，達到2.26億元。2007年全年虧損5.87億元，比2006年的虧損額增了146.19％。08年4月昌河汽車股份落人ST。

2006年6月，昌河福瑞達微客上市，提出微客在設計、技術和配置上向轎車化邁進的大膽創新思路，并決心力改微客市場以低價、低質走量的生存法則。但經過一年多的市場推廣，市場表現不佳，逐漸被競爭對手邊緣化。

就在昌河汽車連續多年虧損，福瑞達危機重重的時候，采納開始接手昌河汽車品牌及旗下產品福瑞達的整合品牌營銷推廣項目。雄關漫道真如鐵，那迅速崛起的出路在哪里?

品牌層面：向第一沖剌

企業的卓越績效源自品牌的牽引與驅動，企業品牌經營的重點是對消費者心智資源的率先占領。

2008年4-5月份油價持續飆升，項目組敏銳地意識到一個節能小排量車消費時代即將來臨。但在消費者心目中，小排量車往往與低端車、劣質車聯系在一起，當前迫切需要一家企業率先用精品小排量車來顛覆大眾對小排量車的印象。長期專注于小排量車研發和制造的昌河汽車完全具備爭當這種排頭兵的實力。于是項目組精準選擇時機，通過系列步驟，重塑了昌河母品牌。

1 率先精準定位

2008年5月，經過前期的專項市場調研、品牌診斷和集中作業，采納將昌河汽車定位為“中國節能型精品汽車專家”。此舉幫助昌河汽車從戰略高度第一個搶占了“節能、精品”概念，從此由昌河汽車倡導并率先實施小排量精品車理念及生產標準將引導著行業的走向。

2 借勢搶先發布

2008年6月，一切準備工作都已經就緒了，就在等待一個合適的時機對外發布品牌理念。項目溝通會的時候，客戶不經意的提到近期有主辦2008中國“節約型社會與小排量車發展”高峰論壇的安排，項目組當即覺得機會來了。6月28日高峰論壇當天，昌河全系節能精品車集中展示，并通過國內50多家媒體對外發布了新的品牌戰略《昌河汽車品牌宣言》，企業領導高調提出“走節能路、造精品車”的品牌主張，引發汽車行業高度關注和共鳴。一個沉默太久的老品牌終于再一次成為焦點。

3 及時組建品牌運營機構

作為品牌戰略與管理的配套體系，7月份，在采納項目組擬制的品牌組織建設方案的建議下，昌河汽車成立了企業品牌委員會和品牌辦公室，全權負責昌河汽車新的品牌戰略的實施，系統化規范品牌運作。

4 圍繞代言人開展傳播活動

品牌的整個體系構建完成以后，品牌全方位的傳播就拉開了大幕。時間不知不覺到了8月份，整個中國都在借勢奧運，項目組也在琢磨怎么把奧運熱點和昌河汽車聯系起來。正在這個時候一個叫吳靜鈺的女孩引起了大家注意。同樣是小級別，同樣面臨著突破，而且還有著共同的家鄉——景德鎮，如果她能奪冠，那代言昌河品牌就太合適不過了。吳靜鈺沒有讓項目組當初的大膽設想落空，她實現了中國在奧運會跆拳道小級別項目上金牌零的突破。當我們就吳靜鈺代言昌河的可行性和客戶溝通的時候，他們很快作出了簽約的決定。10月份昌河汽車正式聘請跆拳道奧運冠軍吳靜鈺作為形象代言人，昌河汽車也開始了圍繞代言人逐步展開全方位傳播活動。

產品和渠道層面：集中集中再集中

面對市場不是在擴大，而是在不斷地萎縮這一嚴酷的現實，昌河汽車面臨的是一場生死抉擇。現在的昌河沒有整體優勢，那么就必須首先集中兵力在局部市場創造優勢。把80％的精力放在20％的產品，把80％的資源放在20％的市場。

1 樹立福瑞達微客的明星產品地位

研究自主汽車企業發展路徑可以看出，基本上都是聚焦一款明星產品，憑借明星產品快速提升銷量，然后再依靠規模化銷量成就品牌影響，鑄就企業輝煌。昌河旗下有福瑞達和愛迪爾兩款產品，但愛迪爾年銷量只有幾千臺，因此客戶接受項目組建議將有限的營銷資源向福瑞達傾斜，集中精力打造主導產品福瑞達微客的明星形象，使其承擔著企業振興、市場破局的重要角色。

2 打造福瑞達創富三劍客產品組合

由于福瑞達微客單一產品打天下，后續產品開發乏力，從塑造明星產品的角度出發，客戶采納項目組方案，把08年上市的單雙排新品牌命名為福瑞達單雙排微貨，與福瑞達微客一起組成創富三劍客，打包在一起營銷，既解決了單雙排無資金獨立推廣的尷尬，又擴大了福瑞達產品陣營，壯大福瑞達產品聲勢。

3 聚焦重點區域，深耕8個基地市場

昌河的營銷資源是有限的，大規模的全國推廣幾乎不可能，只能采用區域聚焦戰略，有選擇的在重要市場進行爆破。客戶采納了項目組建議重點深耕8個重點市場。以單一品種重心打響品牌，再以品牌特動更多的產品，集中資源做透一個市場，再把成功從局部市場擴展到全國市場。

傳播層面：向城鄉結合部進軍

2008年7-8月，昌河汽車在8個重點市場相繼開展了福瑞達創富大巡游活動。巡展深入到目標對象出入的城市廣場、商貿中心、農村集市等地點。通過巡展活動，在汽車業銷售的傳統淡季，福瑞達銷量增長達30％。

微車領導企業一般采用“央視投放硬廣+線下活動”的方式開展整合傳播。但是昌河的營銷費用有限，顯然在央視投放硬廣并不現實，那就決定了昌河福瑞達媒介投放必須另辟蹊徑。

根據前期的市調發現，微車消費者對戶外廣告接受度很高，僅次于電視。因此戶外廣告是福瑞達提高知名度、開拓二三級市場尤其是城鄉結合部和農村市場的有效法寶。從2008年9月份開始，在8個基地市場共刷墻60萬平方米以上。

終端層面：執行力大于一切，用心打造每一個細節

1 系統提升銷售執行力

產品價值包裝只是良好的開端，而實現銷量提升的關鍵則是提升終端。聚焦資源做強終端，是實現福瑞達銷量突破的重點。項目組協助昌河在終端推行“六一”工程，系統提升營銷能力。

2 導入跆拳道及品牌文化展示區

如何將代言人的價值最大化，如何將代言人的核心競爭力和企業的核心競爭力結合起來，一直是項目組探索解決的問題。通過多次創意，項目組最后提出了一套將跆拳道精髓與企業核心價值完美融合的方案。當最后的畫面呈現在客戶面前時，反響非常好，并決定將其導人到終端。

2008年受金融危機影響，國內大多數車企銷量紛紛下滑，沒能完成年度目標，但昌河汽車卻逆市上漲。已經逐漸被邊緣化的昌河福瑞達全年銷量增長了56％，逆境下取得這樣的成績非常難能可貴。可以說采納助力昌河汽車在品牌建設和市場營銷方面進行的巨大戰略變革取得了預期的效果。