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程紹珊 著名營銷實戰專家，北京迪智成企業管理咨詢有限公司董事長。北大、清華、對外經貿大學特聘教授，具有多年中國企業的營銷管理咨詢經驗，對國內企業成長和市場競爭有深刻理解。帶領“迪智成創業深度營銷管理咨詢團隊”專注于“深度營銷”模式的研究和實踐。

1、經濟形勢不好，銷售不好做，銷售業績明顯下滑，銷售人員的提成降了，現在一說降薪，業務經理都嗷嗷大叫；一提裁員，下面人心惶惶。但對企業來說，成本是要降下去的，銷售團隊的戰斗力是一定不能衰退的。那么在經濟艱難時期，銷售隊伍如何穩定、優化?銷售激勵機制與薪酬機制如何調整?

答：在經濟形勢低迷的情況下，企業當然要重視和采取“節流”措施，控制成本，順利過冬。但是，如果只是一味地通過降低薪酬水平來化解銷售業績下滑的壓力，很可能會造成隊伍士氣低落，銷售業績進一步下滑，所謂的“負馬太效應”——弱者恒弱。

國內大部分消費品行業市場集中度都是比較低的，因此，大部分企業仍然有逆勢上揚的機會。因此，企業決策者首先在意識上要樹立既是危機也是機遇的觀念，危機表明企業原來的老路前途是有限的，需要營銷模式轉型了，以此實現逆勢上揚。比如最近1年，復合肥行業受經濟危機影響，行業整體下滑20％左右，但是，我們服務的企業都有不同程度的增長。他們的做法就是營銷模式轉型，由過去粗放的跑馬圈地方式，靠資源投入和“市場投機”成長的方式，轉為集約的精耕細作方式，靠“能力”成長的方式。如果再按照原來的老路走，一定是會在行業低迷時隨波沒落了。因此，面對行業迷局和企業發展困局，首先要考慮營銷模式如何轉型，重新抓住行業發展的機遇。在危機面前，企業上上下下更容易對營銷模式和管理方式轉型達成認同和共識，實施的速度更快、效果更好。

新的營銷模式對營銷人員的工作績效要求是不同的，因此，要建立適應營銷模式要求的績效考核機制，既要有過程行為績效，又要有財務成果績效，并相應的改變薪酬結構。如果考核機制和薪酬結構不改變，是難以將員工思想和行為牽引到新的營銷模式上的。例如：要求營銷人員加強網絡建設、提高鋪貨率、提高終端表現等，那一定要落實到合理的、具體的、量化的考核指標上，并且與薪酬激勵掛鉤。筆者見到很多企業，營銷模式轉型思路很好，營銷人員也認同，但是，就是不能將營銷模式要求具體營銷活動轉化為有效的考核指標，并且與有效的薪酬激勵掛鉤，結果是雷聲大雨點小，模式轉型不了了之。

當然，在新的營銷模式、考核機制和薪酬結構暫時還難以推進的情況下，可以進行薪酬結構的微調，比如說：由“高底薪低提成”方式轉為“低底薪高提成”方式，也很有可能取得成效，而且不會造成員工隊伍很大動蕩。很多國有企業就是在經營舉步維艱時，通過這種強化銷售人員激勵的方式擺脫困境的。這種由“朝四暮三”改為“朝三暮四”的激勵方式，既可以化解行情下滑帶來的成本壓力，員工又比較容易理解，又可以在不引起員工情緒出現大波動前提下，迅速降低固定成本支出。當然，在標準設定上，一定要使員工看得出：業績逆勢上揚的員工收入一定比以前要高!

在銷售業績下滑時，無論采取那種方式調整薪酬水平和結構，都必須要營銷模式在轉型和提升上有所落實，才能夠有效凝聚員工，樹立克服困難、做好業績的信心。

2、經濟衰退了，市場萎縮了，企業的市場份額受到沖擊了，企業的市場投入也削減了。在此前提下，企業的營銷資源如何分配?對銷售渠道，又如何疏理?

答：無論是經濟處于發展狀態，市場處于成長狀態，還是經濟陷入衰退狀態，市場陷入萎縮狀態，企業資源都應該堅持“集中”原則，集中資源用于最產生業績或業績效率最高的業務、市場。這樣做，既可以迅速恢復這些業務和市場的“造血”機能，而且也會有機會給企業弱勢業務和市場“輸血”，最終實現盤活全局，否則，很可能“樣樣松”，被吞噬了。

在銷售渠道運作上，對于忠誠度高、積極協同配合的渠道成員要集中資源積極支持。在具體資源配置上，對于市場基礎好、銷售能力比較強的渠道，資源投入的現實產出效率也比較高，要按照投入產出效率，給予適度支持，獲取多量的回報；對于銷售能力暫時不強的，也要投入適度資源使他們能夠在逆勢中生存下來，甚至有一定發展，為企業未來打下良好基礎。我們在2006年開始為黑龍江三得和酒業提供咨詢，首先就是要企業集中資源打造100個地、縣級利基市場，當年不僅止住了銷售業績下滑的局面，而且還實現了銷售業績增長50％以上，從1.8億元增加到3.0億元。

集中資源支持重點渠道或經銷商的做法可能會遭到其他區域經銷商、業務人員的詬病。針對這種情況，企業可以采取模糊或不透明的方式處理，根據可能的資源投入產出情況，內部圈定重點支持的渠道或經銷商；也可以對投入的市場確定目標，甚至給經銷商附加一些主推的經銷商才能達到的條件等，采取透明的方式處理。

從某種意義上來說，集中原則是營銷的第一原則。集中資源實現單品突破，才可能帶來多品組合、細分覆蓋的邊際效益。集中資源實現單一渠道、局域市場實現突破，提升了渠道信心，就有可能實現低成本甚至無成本帶動其他渠道或市場業績提升。白酒行業慣用的“盤中盤”操作，就是集中資源打造“小盤”——餐飲終端，帶動流通渠道銷售。

3、對在中高端市場已經具備一定的品牌影響力的企業來說，經濟危機影響下，消費者都變得理性，如對餐飲、服裝等消費更看重產品品質與性價比，不再為品牌的附加值而大方地額外付費。對中高檔品牌來說，目標消費人群的這一轉變令他們的銷售明顯下滑，如高檔白酒。在此情況下，是繼續維持價位保持品牌身段，還是放低姿態做銷量來保持現金流，以求更為現實的生存?是保品牌還是保銷量?中高端品牌應該怎么做?

答：品牌身段放下去容易，升上來難，不能圖一時之快，飲鴆止渴。在中高端品牌狀態，可能處于藍海競爭狀態，放下身段，很可能進入紅海竟每狀態，死的可能會更快、更慘!

那么，企業既不能放下身段，又要適應現實的消費心智變化，我認為要進行戰略性調整和戰術性變化來應對現實環境。

戰略性調整主要由三個方面：一是加強渠道建設。例如，現在網絡購物越來越被白領接受，可以開發網絡渠道。網絡渠道的商品最好保持與傳統渠道不同，如果有傳統渠道相同的商品，除了庫存積壓產品之外，保持低于傳統渠道10－15％價格水平比較合適；二是調整產品結構。在保持整體商品中高價位的前提下，少量商品定價偏低一些，以吸引變得價格敏感的消費者，滿足其消費“虛榮心”；三是做主題性促銷。改變單純的利益性促銷方式為主題性促銷方式，與消費者感興趣的、消費必須性比較強的且品位上與本品牌形象比較符合的商品或消費形式舉行聯合促銷或捆綁促銷等，也可以企業名義單獨開展輻射面比較廣的主題性促銷活動等。例如“***消費者大賽”等。

戰術性變化主要也可以采取三種方法：一是加大折扣力度。除了參加商場規定的折扣力度之外，可以再做一些特價商品；二是進入大型的名品折扣店或連鎖賣場做階段性的降價促銷活動，也可以這些渠道作為清理庫存的渠道長期運作；三是采取捆綁促銷方式，選擇組合型比較強的商品，買1送1、買2送1等。