渠道之痛

腳上的泡是自己走出來的，渠道出現的問題是企業自己埋下的。

老張這幾年被經銷商弄得束手無策。空白地區不愿意合作，老經銷商市場推廣不積極，干勁高的又胡整一氣。由于銷售上不去，經銷商一味想通過降價搶顧客，隨之而來的就是要求老張的公司讓利。老張幾年來的產品利潤越來越少，幫經銷商做市場投入的人力物力卻越來越多，而市場還是不見好轉。為了搶占市場空間，老張基本把能利用的渠道形式都想到了，但最后卻是雜亂無章。

渠道，真是讓人欲罷不能，欲說還休。

忠誠度從何而來

且不說國內企業的經營管理水平，很多跨國公司在中國市場遇到的問題，也都可以歸納到渠道上面。

老趙的公司年初接到下面代理商的“聯名上書”，里面列舉出代理商在經營中遇到的重重困難。老趙的產品在剛推出之時很少有人認可，到現在產品被社會接受，代理商的推廣作用居功至偉。等產品火起來了，代理商的作用似乎變得可有可無，終端的大客戶開始直接找到老趙的公司，老趙也有意無意地開始了這類直接溝通。

這個事難說誰對誰錯。老趙很清楚，當初為了拉客戶，一些代理商使用了欺騙手段，這也是一部分終端客戶最后直接上門的原因。但不管是什么原因，一些代理商已經開始找項目、自己做老板、甚至去OEM了。

很多企業內心里都是這樣的想法；利用渠道網絡，讓自己的產品迅速進入市場，用一句響亮的口號來說就是“借船出海”，所謂的“伙伴關系”只是說說而已。正因為如此，渠道建設才少有長遠的戰略和規劃，渠道管理更是紙面上的游戲，朝令夕改，讓企業的公信力蕩然無存。最后，一切都變成機會主義的巧取豪奪，廣告成了催化市場的唯一“鴉片式”武器。一旦市場反應不理想，廣告投入甚至成為互相算計、自食骨肉的“外財”。

這個時候，渠道商的“忠誠度”就被廠商經常掛在嘴邊。其實我們退一步來想，在利益面前，父子、夫妻尚且可以反目，更何況以利益為基礎的渠道關系呢?又有多少企業能讓渠道商自始至終忠心耿耿呢?

在這種控制和反控制的關系中，實力和資源固然是重要的籌碼。在博弈之中，企業經常會尋找備選的渠道商，渠道商也會暗自物色新東家。最終，雙方都為得到優勢而付出了雙倍的成本，市場和資源也在不斷的內耗中流失。“寧為玉碎，不為瓦全”的心理在這里變得怪異和不可思議。

點評

不要追求絕對穩定的渠道，實際上這是不可能的。企業要做的是保持自己的產品有一個穩定發展的戰略。

在局部時段內，你可以通過暫時性手段爭取市場，但是最后，渠道商和消費者最希望看到的是一個健康、穩定，適用的產品。這個時候，企業的一切是服務于市場甚至是服務于社會的，因其低調定位反而更加強大，目前的一些手段諸如植入企業文化、培育渠道商、開放企業資源、穩定的價格體系、連貫的政策、久遠的合作關系、甚至為渠道商提供資金支持等，和這個最后目標相比、僅僅是手段。

“控制”和“信任”，出發點不同，結果也就不同。

酒和酒瓶

如果把產品比作酒，渠道形式就是酒瓶，可以生發出豐富多彩的表現形式，并且也在不斷地發生著變化。

企業主控的渠道，市場反應快，也便于企業多品牌和多品種的推出，但運行成本高，管理和控制難度大；也有的渠道商采取產品買斷形式自行操作，實際也是直營的一種。渠道商主控渠道的最大缺點是企業容易對渠道失去控制，因此有的企業以入股的方式控制渠道。

規模化集約經營、專業物流的發展等引起的市場環境變化，對企業渠道的管理能力和應變能力都提出了更高的要求，越來越多的渠道融合了代理和直銷的特點。

例如，某建材廠家，初期采用專賣店形式，等發展到一定規模以后，管理的難度逐漸加大，隨之建立了省級營銷中心。由于裝修公司、設計院甚至安裝工人等隱形渠道對銷售的影響，該廠家在鞏固傳統渠道的同時，對隱形渠道也開始了運作，并把這些渠道統一組合到各營銷中心，形成了綜合性渠道網絡。原有的專賣店，雖然費用和成本不低，但由于建材購買者對產品不熟悉、對商家不信任的特殊性，成為了良好的體驗和宣傳窗口。而個別商家過于倚重專賣店的形象，想以此左右消費者的意愿，則另當別論了。

不同的區域、不同的行業，渠道發展水平差異巨大。同樣，不同的產品需要不同的渠道，而一個齊全的產品線是占領一個市場所應該考慮的。產品細分帶來的是渠道的細分。比如，某軟件公司最新推出的產品在渠道選擇方面遇到難題。軟件的專業性要求專業的銷售隊伍以長遠的規劃進行推進，而傳統的銷售渠道看重的只是短期效益。而如果要項目盈利，又必須積累大量的用戶，需要眾多的渠道商去推動市場。最后，公司不得不暫時生產一種低成本的低端軟件，降低渠道門檻，等市場覆蓋到一定階段之后再行升級。

目前的渠道發展越來越注重顧客的體驗和顧客的價值，越來越強調企業與顧客的互動。渠道下沉、自營、社區沙龍、數據庫、電子商務、直銷等，無一不體現出銷售距離的縮小，顧客的選擇更快捷、體驗更直接。以快速消費品為代表的“渠道一拜訪一表格一數據采集—定單生成”就是個生動的例子。這樣，企業的物流配送逐漸與專業公司合作，企業把更多的精力集中到市場上面。

拿電子商務來說，如果在包裝、配送、售后服務、品牌等方面有切實的支撐，實現足夠的信任度，直觀展示的過程就可以簡略，從而實現網絡銷售的高效率。

雖然企業感受到了渠道的變化，但運營慣性和變革的風險讓很多企業難以迅速決斷，也有的企業因力量不夠而坐視市場的變遷。渠道變革對企業的整合能力、應變能力提出了更高的要求，組織結構和資源配置都要隨之有很大的調整。這就牽涉到隊伍轉型、管理體制轉型、營銷系統變革等一系列問題，而不是簡單地把產品從此渠道搬到彼渠道。

況且，不能處理好原來渠道關系的企業，也不見得就能擺平新的渠道關系。渠道扁平化之后帶來的管理難度甚至超過傳統的渠道管理。

點評

很少看到有企業能非常有效地把控渠道，這不是人的意志所能轉移的。未來的發展趨勢將是市場各種功能的外包，由更專業的公司去打理企業不擅長的領域。這有兩方面的要求，一是這些專業公司需要貼合企業的市場戰略并形成一套服務標準，二是企業將舍棄部分市場，因為這些專業公司不可能囊括全部市場。

如何梳理這團亂麻

企業總比渠道多，使渠道資源緊缺，渠道商同時做幾家產品的現象很常見，這就使每個企業付出的資金、人力等資源在渠道中被稀釋。而渠道商有自己的道理：只靠一個企業的產品很難生存。在這種情況下，企業想的是在渠道中體現戰略，指望渠道商盡心盡力，但最終獲得的往往是不穩定的渠道，渠道商也因為并沒有看見企業戰略能給他們帶來的利益而表現“不積極”。

在與渠道商的溝通上，也存在很多問題。很多企業完全是靠員工的自覺去進行，每人一個做法，渠道商看到的不是企業的整體，而是支離破碎的片段。渠道商的閱歷和經驗，也和企業人員有一定的差異，無法形成共同語言。最終，企業得到的渠道信息是不完整的，即使是例行的渠道商會議也因此變得無的放矢，吃喝了之。

在一些特殊行業中，關系營銷一直是常用的辦法，依靠的不是產品和服務，而是人際關系。這使得銷售管理難于進行，業務運作的主動權、客戶資源更多地掌握在了銷售人員的手中。企業的銷售人員實際上變成了小型渠道商。

在這樣的情況下，如果企業致力于提高管理水平和員工素質，積極地解決渠道中的問題，還有可能向好的方面轉化。但我們卻經常看見企業、渠道商與顧客之間開始玩起斗智游戲，最終導致整個渠道、甚至企業的毀滅。

另一個困擾渠道的問題是物流。大企業有強大的物流體系來維持渠道的運行，但目前很多企業還停留在簡單的運輸和配貨階段。有的企業開始在各地建立物流中心，耗費大量精力不說，如果沒有渠道銷售支撐，也難以為繼。因此，一些強勢企業經常規定渠道商提前訂貨，而不是按照市場實際進行，導致產品堆在倉庫里，資金被套牢。更讓渠道商難以接受的是，每次的訂貨數量較前期不能下降，否則會降低渠道商的等級，拿貨的政策也失去原有的優惠。渠道商希望通過打折促銷等形式擺脫庫存壓力，但企業一般是不會同意的。

為了共同的利益，渠道商往往會聯合起來，有實力的渠道商更是對話中的強者。企業最終會逐漸失去對渠道商的控制。但話說回來，有時候渠道商之間的溝通、協調對企業來說也有積極的作用。

說到渠道管理，很多企業沒有為渠道商提供最基本的溝通流程，渠道商不知道該做什么，遇到問題該去找誰。更不用說對渠道進行審計和評估了。

對渠道的培訓，很多企業也是斷斷續續、猶猶豫豫。對渠道商是堅持培訓，還是聽之任之?企業等待渠道商的進步，是不可思議的。對企業來說，培訓應該是一個長遠投資。

在營銷方面，很多企業只是在企業角度考慮，全面的渠道管理更多地考慮了渠道商的作用，讓渠道商參與討論方案，由市場各部門和渠道商通力合作執行。

未來的產品越來越多地具備體驗功能，必將帶來渠道的創新。與此相比，傳統渠道無法更好地體現客戶服務價值，無法獲取更多的用戶信息。而各種形式的渠道沖突實際上已經表現為市場對環境的主動和積極的適應，渠道沖突將逐漸被納入管理，而不是原來意義上的消除。渠道的服務能力將更加重要，成為企業的核心競爭力，很多企業將調整戰略和策略，整合企業的資源和渠道系統，把原有的渠道營銷功能變為每個員工對社會和消費者的一種使命感。

腳上的泡是自己走出來的，渠道出現的問題是企業自己埋下的。

科學地管理渠道，及時準確地反映渠道信息，做出正確的渠道政策，已經是企業的必經之路。

點評

在市場里多時，聽多了渠道商們對企業的議論。最終無非是：有一致公認的好企業，各方面做得都不錯，是大家搶不到的香餑餑，拿到手就賺錢；更多的是不是這差、就是那不行的企業，渠道商拿他們沒辦法，只能瘸子里拔大個兒，將就著做。

如果大家都能做到第一種，就好了。即使這個行業飽和了，你換個行業一樣能行。更何況，很多行業之間差異甚大，換個行業，你也許就是第一。

歸根結底，市場不相信僥幸和投機。只有自身硬，才有說話權。