經營十二條的大智慧

經營十二條：

◇第一條：明確事業的目的與意義

◇第二條：設定具體的目標

◇第三條：胸懷強烈的愿望

◇第四條：付出不亞于任何人的努力

◇第五條：追求銷售額最大化和經費最小化

◇第六條：定價決定經營

◇第七條：經營取決于堅強的意志

◇第八條：燃起斗志

◇第九條：拿出勇氣做事

◇第十條：不斷從事創造性的工作

◇第十一條：以關愛和誠實之心待人

◇第十二條：保持樂觀向上的態度

導讀

這次金融危機對日本企業的打擊是普遍而且沉重的。日本“盛和塾”每月一次的塾長例會，參加者從平時的四五百人增加到近千人，企業家塾生們都想當面請教稻盛先生應該如何應對經濟危機。

稻盛先生反復強調，危機越嚴重，企業家越要認真實踐經營十二條。這是為什么呢?

經營十二條是稻盛先生對自己的經營實踐進行深入思考的產物，也是稻蠱先生創建兩家世界500強企業的行動綱領。它揭示了企業經營的規律，遵照它，經營就能成功；違背它，經營難免失敗。

稻蠱先生說，經營的成敗取決于經營者的行動。如果經營者認真學習、果斷落實十二條，經營者就會受得判若兩人。經營者變，公司的干部就跟著變，公司的員工也跟著變。這樣只要一年，你的公司就會變成一個高收益、快增長、了不起的優秀企業。

限于篇幅，我們從中拿出幾條來講。

第一條 明確事業的目的與意義

為什么要開展這項事業?這個企業存在的理由到底在哪里?當然各人有各人的目的，但必須加以明確。

有人為了賺錢，有人為了養家，這些并不錯。但僅靠這些目的，要凝聚眾多員工，齊心協力辦好企業，是不夠的。

目的與意義必須是高層次、高水準的，換句話說，必須樹立光明正大的經營目的。

要讓全體員工與自己風雨同舟、共同奮斗，如果缺乏“大義名分”，事實上是行不通的。“原來我的工作有如此崇高的意義”這樣的“大義名分”，如果一點都沒有的話，人很難從內心深處產生必須持續努力工作的欲望。

第二條 設定具體的目標

比如企業今年的年銷售額是1億日元，明年要達到2億日元，用具體的數字明確地表述目標。不光是銷售額，包括利潤、員工人數等涉及企業規模的項目，都要建立明確的目標，并用數字具體地表示出來。

而且必須在空間和時間上明確這種目標。所謂空間上明確，即目標不是全公司的一個抽象數字，而是分解到各個部門的詳細資料，最小的組織單位也必須有明確的數字目標，進而每一個基層員工都要有明確的具體目標。所謂時間上明確，即不僅設定年度目標，而且要設定月度目標。這樣各人就能掌握自己每一天的目標，明白自己每一天的任務。

每位員工努力完成任務，各個部門就能達成目標，公司整體目標也自然達成；如果每天的目標都能達成，日積月累，月度、年度的經營目標也自然能夠達成。

另外目標明確，目標就可與員工共有。如果目標不明，即經營者不能指明公司的前進方向，員工就會無所適從，或各行其是，行動就會缺乏整體性，結果力量分散，無法發揮出組織的合力。

我將此稱為“統一方向”。經營者有明確的經營計劃，并明示于員工，員工努力的方向便會與公司的方向相一致。

在經營這個領域，不少人主張必須依據企業經營戰略，建立5年計劃甚至10年計劃等，但是我卻認為無此必要。比如長期計劃，即使制訂，要達成幾乎不可能。其間必有超出預想的市場變動，甚至不測的事態發生，計劃本身就失去了意義，或向下修正，或不得不放棄，這類情況司空見慣。不嚴肅的、無把握兌現的所謂計劃，以不建為好。員工見多了這樣的計劃，會產生“反正完不成也沒關系”的想法，甚至漠視計劃。一旦經營者再次提出經營目標，員工反而會失去向更高目標挑戰的熱情。更糟糕的是，銷售目標沒達成，費用和人員倒按計劃增加了，即銷售額減少，費用增加，從而使經營陷入舉步維艱的窘境。

因此“京瓷”從創立起，一向只制訂年度經營計劃。3年、5年后的事，誰都無法準確預測。但1年的話，還是能基本看清楚的。然后將年度計劃細分，變為每一天的目標，千方百計，不達不休。通過一天的努力，完成當天的任務，就能明確第二天的任務；通過一個月的努力，完成當月的任務，就能明確第二個月的任務；通過一年的努力，完成當年的任務，就能明確第二年的任務。日復一日，扎扎實實完成每一天的目標，至關重要。

經營顧問們對此不屑一顧，他們異口同聲地說：“這豈能成大事!”但是，我堅持設定每年的短期具體目標，付之實行并完成。接著設定下一階段的短期明確目標，再實行，再完成。周而復始，貫穿始終，就這樣使事業年年歲歲增長發展不停。

在蕭條時更應該設定具體的目標。必須盡力爭取有可能獲得的訂單，并為此設定具體的目標?？梢圆扇∽陨隙碌霓k法，經營者如果決定要做的話，就要與員工溝通，與員工共有這一目標，讓員工心悅誠服地說道：“社長，你說得對!我們與你一起，為實現目標共同奮斗?！闭驗樘幱谑挆l期，所以必須設定具體的目標并與員工共有。

第五條 追求銷售額最大化和經費最小化

作為經營常識，一般人認為銷售額增加，經費必然隨之增加。但這是不對的，只有擺脫“銷售額增加，經費也隨之增加”這一常識，為追求“銷售額最大化和經費最小化”，開動腦筋，千方百計，才會從中產生高效益。

舉例來說，假定現在的銷售額為100，為此需要現有的人員及設備，那么當訂單增至150，按常理，人員、設備也要增加50％才能應付生產。但是，做這樣簡單的加法是絕對不行的。訂單增至150，通過提高效率，本來要增加5成人員，壓到只增加2～3成，以此來實現高收益。

訂單增加、銷售額提高，公司處于發展期，正是進行合理化建設，提高效率，使企業變成高收益企業千載難逢的好機會，可是大多數經營者卻在企業景氣時放松管理，坐失良機。且一旦訂單減少，銷售額降低，經費負擔加重時，企業立刻就會轉為虧損。

貫徹“銷售額最大化和經費最小化”原則，必須建立一個系統，使每個部門、每月的經費明細都一目了然。

“京瓷”創業不久，就引入了被稱為“阿米巴經營”的管理系統。同一般財務會計不同，這是經營者為便于經營而應用的一種管理會計手法，“阿米巴”是由幾個人至十幾個人組成的小集體(可按需要隨時進行重組)，“京瓷”現有1000多個這樣的小集體，構成了一個經營系統。所謂“阿米巴經營”，就是計算出每個“阿米巴”的單位時間附加價值。簡單地講，就是從每個“阿米巴”的當月銷售額中減去所有當月經費，剩余金額除以當月總時間所得的數字，作為經營指標，我們稱之為“單位時間核算制”。

“京瓷”就依據“單位時間核算制”，在月末進行結算，于次月初公布各部門的實績。只要細看“單位時間核算表”，“這個部門推出了這個產品，而那個部門沒有取得客戶訂單”之類的有關情況就能一清二楚，便于經營者迅速做出判斷并采取對策。

另外，為將經費壓縮到最小，“單位時間核算表”把經費科目細分，比一般會計科目分得更細，構成所謂的實踐性經費科目。比如不是籠統地列出一項“水電煤費”，而是將其中的電費、水費、燃氣費項目分別列支。

這樣做，從事實際工作的員工就能一目了然，并可采取具體行動來削減經費。看了細分后的核算表，“啊，這個月電費花多了?！爆F場負責人就能掌握經費增減的原因，便于切實改進。

第六條 定價決定經營

給產品定價，是低價、薄利多銷，還是高價、厚利少銷?價格決定以后，究竟能賣出多少量，獲得多少利潤，極難預測。定價太高，產品滯銷，定價過低，雖然暢銷，卻沒有利潤?？傊?，如果定價失誤，那么企業將蒙受巨大的損失。

在正確判斷產品價值的基礎上，尋求單位利潤與銷售數量的乘積為最大值的一點，據此來進行定價。我認為，這一點應該是顧客樂意付錢購買的最高價格。真正能夠看清、看透這一價格點的不是銷售部長，也不是營業擔當，而非經營者莫屬?？梢哉f，這是定價的普遍原則。

但是，即使以該價格賣出了，經營未必就一定一帆風順，即使以顧客樂意接受的最高價格售出了，卻仍然沒有獲利，這種情形屢見不鮮。問題的關鍵在于，在已定的價格下，怎樣才能獲取利潤。

以生產廠家為例，如果跑銷售的只知道壓低價格來獲取訂單，那么制造部門再辛苦也無法獲利，因此必須以盡可能以高的價格推銷，但是價格確定后，能否獲利，就是制造方面的責任了。

一般的廠家往往是以成本加利潤來確定價格的，但在激烈的市場競爭中，售價往往是由市場事先決定的。成本加利潤所確定的價格，因為偏高而滯銷，不得已而降價，預想的利潤化為泡影，極易陷入虧損。因此，我給技術研發人員這樣定位：“你們或許認為，技術員的本職工作就是開發新產品和新技術。但是我認為，這還不夠，只有在開發的同時認真考慮降低成本，才有可能成為一個稱職的、優秀的技術員。”

必須在深思熟慮后確定的價格范圍之內，努力獲取最大利潤。為此，“需要耗費多少材料費、人工費、各類經費”，諸如此類的固定觀念或常識統統拋開，在滿足質量、規格等一切客戶要求的前提下，必須千方百計，徹底降低制造成本。“定價”、“采購”、“削減生產成本”這三者必須連動，也就是說“定價”必須對降低采購成本及生產成本負責。價格之所以要由經營者親自決定，理由就在于此。

第七條 經營取決于堅強的意志

可以說經營等于經營者的意志本身。一旦確定目標，無論發生什么情況，一定要實現此目標，這種堅強的意志在經營中是不可或缺的。越是艱苦，越是蕭條，經營就更需要堅強的意志。

但是，不少經營者眼看目標完不成，就尋找借口，或修正目標，甚至將目標、計劃全盤取消。一味地將經營去“迎合”環境或情況的變化，結果往往會不妙。因為向下調整過的目標，一旦遭遇新的環境變動，就不得不再次向下調整。一遇到困難就打退堂鼓，必將完全失去投資者和企業員工的信賴。所以，既已決定“要這么做”，就必須以堅強的意志貫徹到底。

還有一個要點，雖然目標體現了經營者的意志，但是必須獲得員工的共鳴。起初是經營者個人的意志，但隨后需要讓全體員工發出“那么讓我們一起干吧!”的呼聲才好。換言之，體現經營者意志的經營目標必須成為全體員工的共同意志。

員工一般不會主動提出需要自己付出艱辛努力的高目標，決斷需要由經營者來做出。但自上而下的高目標，需要自下而上的響應。做到這一點其實并不難，比如事前可以先講一番激勵的話：“咱們公司前景光明，雖然現在規模還小，但大家可以期待將來取得的巨大發展。”然后舉辦懇談宴會，酒過三巡后提出：“今年我想把營業額翻一番?！毕茸屔砼宰哪切┺k事差勁、卻善于揣摩上司心理的家伙表態：“社長，說得對!干吧!”于是那些腦子好使、辦事利索但冷靜過度的人就難以啟齒。不然的話，一聽到高目標，他們就會潑冷水說：“社長，那可不行，因為……”，擺出一大套行不通的理由。但這時的氣氛已經讓那些持消極態度的人不便反對，甚至會在不知不覺中隨聲附和。這樣，高目標往往就在全員贊同之下得以通過。

第十條 不斷從事創造性的工作

曾獲得過“普利策獎”的美國新聞界代表人物戴維特先生，在其所著的《下一世紀》一書中，有一章開頭就引用了我的一段話：“我們接著要做的事，就是人們認為我們肯定做不成的事?！?/p>

事實上，“京瓷”過去做的也是當時人們認為做不到的事。開發新型陶瓷，把它作為新型工業材料，將它發展成數兆日元規模的新興產業，在此之前，人們覺得這是不可思議的事。

充分利用新型陶瓷的優良性能，進一步開發出半導體封裝件，促進了電腦產業的蓬勃發展。同時又開發出人造骨、人造牙根等用于生物體的新產品，開拓出一個精密陶瓷新應用的產業領域，甚至被譽為創造了又一個“新石器時代”，對社會貢獻之大不言而喻。

“京瓷”為什么會擁有如此強大的創造性，許多日本的經營者把原因歸結到“京瓷”的技術開發實力上。對照自己，他們會說：“我們公司缺乏那樣的技術，無法取得發展也是不得已的事?！?/p>

我認為這種觀點站不住腳。沒有哪一家公司天生就有杰出的技術，先進技術不是從天上掉下來的，只有琢磨鉆研，精益求精，不斷改進，不斷創新，今天勝于昨天，明天超越今天，天天進步，日積月累，從中才能產生獨創性的技術和經營。

我常以清潔工作為例來說明這個道理。清潔工作似乎很簡單，沒有什么創造性可言。但是，不要天天機械地重復單調的作業，今天這樣試試，明天那樣試試，后天再別樣試試，不斷思考清掃方法，不斷提高清掃效率，一年365天孜孜不倦，每天進行一點一滴的改進。長此以往，即使看似簡單的工作，也會產生很有價值的創新。

“不能每天以同樣的方法重復同樣的作業，要不斷有所創新?！苯洜I者應該把這句話作為公司的方針，明確地提出來，而且經營者要率先做出榜樣。這樣經過三至四年，企業就能具備獨創性，就能進行卓有成效的技術開發。

第十二條 保持樂觀向上的態度

不管處于何種逆境，經營者必須始終保持開朗的、樂觀的心態，這已成為我的信念。既然從事了經營，就不要害怕各種經營課題接踵而來，而且問題越是困難，越是不能失去夢想與希望。

即使為各種經營上的問題所困擾，但能頂住壓力，堅忍不拔，這樣的經營者身上似乎透出了一種“悲壯感”。因為我談到了堅強的意志和“斗魂”，有人或許認為經營一定是苦差事，一定充滿了“悲壯感”。恰恰相反，正因為經營需要高昂的斗志和不屈的意志，所以經營者必須同時保持開朗的心態。一味緊張，有張無弛，長期經營是很難堅持的。

一方面是“埋頭苦干”的決心，另一方面是“定能成功”的確信。以樂觀的態度面對困難和逆境，乃是人生取得成功的法則，是經營者的生存智慧。

比如，生病時堅信自己定能康復，配合治療、靜心養??；比如，為資金周轉而傷透腦筋，但只要堅信通過努力，總有解決的辦法，于是就想方設法去解決。處于逆境中的當事人要做到如此灑脫，似乎很難，但即使難，也要有意強迫自己這么想，這么做。只要永不言棄，事態一定會出現轉機。從更長的時間跨度來看，樂觀向上，積極努力，必定有回報，因為自然界本來就是這樣，這個世界本來就是如此。

無論是人生還是經營，其成敗取決于我們今后的行動。各位經營者，對于我所講述的“經營十二條”，如果能夠認真學習，切實實行，那么你們就會變成與自己過去完全不同的優秀的經營者。

經營者如果變了，緊接著你們公司的干部就會變，再接著員工就會變。如果是這樣，那么只需要一年左右的時間，你們的公司一定會充滿活力，變成一個優秀的、高收益的公司。

責編／謝海峰