小家電產品區域市場運作策略（上）

隨著市場同質化競爭的加劇，營銷無力與低效問題顯得更加突出!

近年來，隨著國內大家電行業的日益成熟，行業利潤逐步走低，小家電行業成為眾多廠家趨之若鶩爭搶的一塊大蛋糕。TCL、科龍、美的、長虹也都早已進軍了小家電產業，格蘭仕、奧克斯也高調進入小家電領域，九陽等一些產品細分領域的品牌也開始產品線的延伸。但是眾多小家電品牌在市場上的表現卻不盡人意，隨著市場同質化競爭的加劇，營銷無力與低效問題顯得更加突出!小家電產品究竟如何運作區域市場呢?

一 小家電產品區域運作中的現實困惑

消費者需求總在變化，越來越難滿足個性化的需求；渠道終端若即若離，胃口還越來越大；營銷環境一年一個樣，競爭越來越劇烈。無論是對于生產廠家還是渠道經銷商，都面臨來自品牌、產品、渠道、協同、促銷等一系列的困惑：

1 產品競爭力不足，品牌意識淡薄

也許我們大家都能意識到，我們現在生活在一個品牌時代，許多小家電企業依然停留在產品觀念上，規模

還相對較小、工藝設備落后等，在相當大的程度上影響了產品在市場上的競爭力，很多企業認為品牌是一個漫長的過程，投人時間長、見效太慢，等不到收獲的那一天。品牌意識的淡薄，導致企業只能賺取少量的加工費，因為短視使企業只能在中、低檔產品的路上徘徊，形不成產品有效的競爭力；只重銷量，不重品牌，在形象建設、售后服務、危機處理等方面都存在很大的差距，必須增強品牌意識，不然將來的命運只能是被淘汰出局。

2 渠道布局不完整。忽視了網絡建設

在大多區域市場上，小家電產品一般零星點綴在百貨商場、連鎖超市和專業家電賣場三種類型的終端賣場中，并且很多小家電品牌的終端網點入駐率很低，究其原因大多是代理商只進駐那些銷量比較好的門店，零售量較小的門店要么沒有進場，要么是只陳列少量幾個樣品，沒有任何形象，這種現象無形之中降低了品牌的可視度，直接影響到了品牌的認知度。另外，大多小家電廠家只重視一二級市場終端賣場的開發，忽略了三四級市場渠道網絡的建設，沒有搭建起一個點面結合的立體渠道結構。

3 渠道沖突不斷，市場秩序混亂

有很多小家電品牌在同一個城市選擇多個代理商，一方面是考慮到經銷商實力往往不能占據所有渠道，不同經銷商可以發揮自己最大的渠道優勢；另一方面也是為了避免形成“尾大不掉”的尷尬局面，廠商最后被迫依附于強大的經銷商。但是在產品沒有明顯區隔的情況下，這種代理商的多元化同時給市場秩序的規范帶來很大的困難。特別是隨著網絡等新興渠道的興起，商品的銷售平臺也越來越大，有傳統的賣場、超市等渠道，也有網絡、團購等渠道，銷售渠道日益趨于多元化，但大多廠家并未建立起對渠道網絡的有效管控體系，導致渠道沖突不斷，競

爭仍然是處于最原始的代理商之間、渠道之間的價格競爭。

4 廠商博弈狀態，協同成本高

對于廠家而言，總在尋找更多或更加強勢的渠道代理商和零售商；作為流通渠道的經銷商或零售商又在尋找有潛力的、資源投入大的廠家，廠家與商家雖處于同一條船，為同一品牌市場命運牽腸掛肚，付出巨大的資源心血，但在營銷渠道的利益鏈上各謀其利。所以在很多情況下，廠家與商家是處于一種博弈的狀態，互相埋怨、互相扯皮、互相推脫的尷尬合作方式，就必然使得渠道操作效率下降，成本上升。在這個關鍵的經濟時期，廠商之間，合作伙伴之間，流通商和制造商之間，應該相互理解，坦誠交流，雙方互相支持，把廠家和商家的兩種力量凝聚起來，連起手共同度過這種“危險”的經濟時期。

5 促銷策略同質化，缺乏創新

打折、返現、抽獎、贈禮，大多企業都是疲于促銷，而又不得不隨波逐流。各種促銷消耗了企業大量資源，導致有些企業以犧牲產品質量、服務質量為代價，給消費者、企業本身和整個行業發展造成不可彌補的損害，事實上，在日趨理性的市場環境下，價格已不再是消費者考慮的第一要素。這是同質化時代惡性競爭所致，亦是品牌營銷不當造成的。其實價格在這些消費者心中不是最主要的，主要是看品質、服務、品牌。這就是優秀品牌能持久占有領導地位的原因。實際上，過多的促銷削弱了品牌的影響力，以及對品質和服務的關注，導致了品牌引導力的降低，甚至有可能在消費者心目中一、二、三線品牌都沒有差異的感覺，導致同質競爭加劇。更主要的是，降價后很難回升價格，大大的降低了利潤空間，而通過促銷來增加銷量又過多地增加了經營成本，最終導致贏利能力的逐步削弱。

二 小家電產品區域市場運作思路

區域市場的運作總結起來為十六個字：“終端覆蓋、推廣拉動；渠道布局、構建網絡；單店提升、區域突破；打造隊伍，總結模式”，即：

迅速完成區域市場主要賣場的進駐，包括超市、商場、家電賣場等終端網點，同時可以選擇針對性單品嘗試進入藥店、補品專營店、建材市場等多種形式的終端，總之要最大限度的完成網點的出樣；通過不同形式的促銷對市場進行拉動，包括媒體廣告、社區推廣、廣場推廣、店外促銷、特價促銷、買贈促銷、現場演示等提高終端動銷。

構建向二三級市場延伸的渠道網絡，根據不同區域的特點，針對性地以某產品系列為主推，實現網絡和銷量的突破，從而對其他系列的產品有帶動作用，有節奏地推動下一系列產品的突破。

區域網點分類管理，市區選出10家重點終端進行展位、排面、堆頭、端頭以及形象生動化包裝，每個縣級市場選擇2—3家進行店外廣告、店內包裝等形象建設，打造區域性形象網點，給予重點支持和跟蹤，實現單店突破；以點帶面，滾動復制，最終實現區域突破。

打造終端型經營團隊，加強培訓、有效引導，將一線業務人員打造成更能有效經營終端賣場的終端顧問型業務隊伍，總結提煉出區域運作的模式，完成其他區域的傳播和復制。

三 區域市場的調研

隨著競爭的加劇，市場調研受到越來越多企業的重視。區域市場的運作一定是從市場調研開始，通過市場調研可以了解消費者的需求特性，完成企業與消費者信息的互通，在進行新產品的市場推廣前，通過市場調研，可以確定以成本定價或以利潤定價，制訂出合理的且具備競爭優勢的價格政策，可以說“沒有調研，就沒有發言權”；通過市場調研，可以為營銷方案的編制提供詳實的數據支持，改進對市場營銷活動的認識，幫助企業營銷管理者制訂有效的市場營銷策略。

區域市場市場調研的內容包含如下五個方面：

1、市場宏觀面信息：包括人口特征、經濟狀況、消費水平、購買力、市場容量及其構成和變化趨勢等；

2、消費者情況：包括消費者的消費特性和結構、消費偏好、以及可被引導的消費傾向等；

3、競爭情況：包括競爭對手營銷模式、價格策略、渠道策略、促銷手段和產品組合等；

4、經銷商情況：包括經銷商數量、規模實力、網絡數量及構成、經營方式，經營思路、個人素質等；

5、終端情況：包括終端數量構成、銷量分布、目標渠道的規模組成、經營狀況等。

四、區域營銷目標制定

區域市場的營銷目標可以分解為總體銷量目標、區域市場階段性提升目標，終端建設目標和品牌建設目標目標四個方面：

1 銷量目標

根據前一年銷售額和增長比率，結合市場容量大小、競爭對手狀況、資源投入情況、人員配備等因素綜合考慮制定出區域目標銷量，并且加以分解，要分別分解到每個月、每個產品系列、業務人員、經銷商、各渠道、各小區域、重點零售網點等。

2 區域市場階段性提升目標

首先對區域市場進行分類，通過資源集中投放，4打造標桿市場，實現區域突破以后，進行滾動復制，最終實現區域市場有計劃、有步驟的階段性提升。

將區域市場所轄各小區域劃分成ABC三類市場，其中A類市場為重點培養型市場，B類市場為穩步提升型市場，C類市場為下一階段重點開發型市場。分類標準：根據當地經銷商配合程度、年完成情況、預期銷售規模進行確定；

各級市場的操作指導原則：A類市場：重點精耕細作市場——重點資源投入，總部別動隊人員協助當地經銷商重點操作；B類市場：非重點精耕細作市場——投入一定力度資源，以當地業務經理和經銷商為主；C類市場：發展型市場一只投入基礎資源，指導當地經理運作。

區域市場分類規劃表：

3 終端建設目標

首先對終端網點進行分級管理，通過資源集中投放打造亮點終端，以點帶面滾動復制，從而對終端進行全面提升。

根據網點類型和預期銷售額對終端進行SAB C級分類，S店和A類店的定位是樹立形象，中心造勢；B類店的定位是保證銷售規模、打造有亮點的主力銷售門店；C類店的定位是增加網點覆蓋率。

終端網點分類標準如下圖：

4 品牌建設目標

很多區域市場的關鍵問題就是終端覆蓋率低、廣告少、促銷活動少，尤其是市區以外的區域市場，基本看不到產品以及品牌形象，因此品牌建設的重要目標就是進行品牌建設、拉動銷售；在重點關注的A類市場通過品牌投入來促成市場占有率的提升，在下一階段重點關注的B類市場進行資源選擇性投入，打造樣板店，營造區域的“點效應”；在C類市場，主要是圍繞網點張開和產品出樣進行適度的投入。

品牌建設投入規劃表：