有效的營銷管控是企業核心競爭力和基業常青的基石

營銷管控的本質就是要解決組織管理效率的問題，“管”是強調資源的最大化原則，而“控”則是費用最小化原則。

企業基業常青的關鍵是企業的運營效率，企業運營效率的關鍵是組織的有效管控。對企業整體來說是如此，聚焦到企業的營銷組織亦復如是。

德魯克曾說過，“企業活動除了創新之外，唯有營銷?！边@當中的營銷活動就揭示了企業存在的終極命題，即如何能更快速的將產品銷售出去，以及如何能將產品的價格賣的更好。毋庸置疑，很多企業都非常重視營銷，但實際結果卻往往是將營銷這個完整活動拆開，只注重營銷的前半部分，即“營”的活動，而忽視營銷的后半部分“銷”的具體活動。重視前者意味著企業重點是在廣告上下功夫，忽視后者就意味著企業忽視營銷組織的機制建設和運行效率，長久以往，在中國這片市場中就逐漸形成具有中國特色的營銷怪現象。比如爭取到黃金時間段就能銷售產品的“標王”現象、一個事件策劃就能救活一個企業的“點子策劃”現象、為求得吸引消費者眼球而無所不用其極的十二生肖廣告現象等等。

如單從營銷管控的角度看，這些現象都是由于企業在經營管理的過程中，片面追求速成，忽視企業基本功鍛煉的結果造成的。當然這也是與企業自身尋求生存與快速成長的愿望相關的，但正如企業的成長不是一朝一夕的事情一樣，企業的營銷管控也是營銷組織長期不斷進行自我調整和適應市場環境的過程。這些問題很少有企業能深刻認識到，筆者結合多年市場經驗，針對營銷管控的現狀進行針對性的分析。

一、營銷管控現狀和問題

1 銷售預算年年有。可預算年年超，而銷售任務幾乎成了“不可能完成的任務”。

這就是我國國內企業最為典型的現狀，尤其是廣大的中小企業，無數的職業經理人在折戟沉沙之時扼腕嘆息，“非我之罪，乃天亡我也!”這時配置資源不夠，現金流枯竭所帶來的致命的營銷難題屢有發生。筆者曾在所服務的數個行業內的不同企業中針對業務員做過調研，關于區域銷售不暢或業績不好的主要理由，幾乎所有的業務員認為的基本都差不多，總結出來共有六大理由：第一，沒有廣告支撐；第二，價格太高，沒有競爭力；第三，品牌知名度或產品質量不好，沒有競爭力；第四，沒有促銷或市場物料支撐；第五，下達任務太高，這不可能完成，除非有奇跡發生；第六，經銷商不跟我合作，如果聽我的早就不是今日的氣象了。這些現象如果套用在所有行業業務員體系中幾乎都是驚人的雷同，在此并非要追討誰的責任，而是這些理由對企業來說將帶來一個必然的推論，那就是，“如果要想提升銷量，勢必要有營銷投入?！边@就是預算之所以超標背后所隱藏的主要原因。從這點看，企業的營銷組織出現了管控不到位的情況，這是營銷管控失效第一表征。

2 制定的銷售計劃和具體操作實施呈“兩張皮”狀態，計劃是計劃，市場操作是市場操作。

這種現象的存在大多數行業中都存在，尤其是一些市場銷售額不在前三名之內的企業，最容易出現這種情況。因為銷售計劃本身是為既定銷售目標服務的，倘若既定的銷售計劃與員工的實際動作或行為是不相吻合的，那么帶來的最直接的影響就是本周或當月的銷售業績目標將嚴重偏離，倘若不能及時糾正，則隨后的級聯反應勢必影響到季度銷售任務，最終影響到年度銷售任務，這是營銷管控失效的第二大表征。

3 營銷中心各職能部門之間割裂情況嚴重，缺乏有效配合與協同。

這種情況在大多數企業中很正?，F象，比如每次開營銷會議，銷售部門指責市場部制作廣告太爛，沒有針對性，錢都打水漂了，還不如將這部分資源都變成促銷物料發放下去還能拉動銷量；而市場部則抱怨產品研發和生產部門生產出來的產品太過于單調，沒有特色，根本無法提煉產品優勢，企業當前的問題是研發新品盡快上市，甚至應該先從產品質量改善人手…等等。最終的營銷會議結果只能是誰都不負責任，不了了之，廣告繼續打，產品銷量繼續下滑。這是營銷管控失效的第三大表征。

4 市場前端銷售部門和后臺生產供應等部門信息脫節，要不庫存積壓嚴重，要不銷售備貨不足。嚴重地影響銷售。

這個現象在快速消費品行業很是典型，供需之間的矛盾幾乎是每月總經理辦公會的最重要的話題，可是每次都沒有最終結果，導致彼此間積怨很深。這是營銷管控失效的第四大表征。

5 只有業務員銷售團隊，沒有營銷組織。

這種情況在一些快速消費品領域很是常見，尤其是嚴重依賴渠道經銷商而不依靠自己營銷團隊的企業。典型的為日化行業，幾乎很少具有自己的營銷團隊，往往一個市場總監帶兩個助理就完成了當年的市場策劃工作，銷售都甩給當地渠道經銷商去推動。這種情況，連營銷組織都形不成，也就談不上所謂的營銷管控，這是營銷管控失效的第五大表征。

6 銷售團隊“有組織，無紀律”，管嚴了就跑，不管就成“放羊”狀態。

很多企業具有銷售團隊和組織，但人心渙散，業務員惟利是圖，沒有共同的文化使命感和責任感，團隊間人心渙散，這是營銷管控失效的第六大表征。

7 團隊績效考核缺失，很多業務員張口說話就是一肚子的抱怨。

“企業不公平、任人唯親、沒有希望和未來”等等言論甚囂塵上，更為嚴重的是這些話不僅跟自己的朋友講，甚至都將這種抱怨發泄到經銷商那里，試想這樣的營銷團隊和組織能做好市場么?這是營銷管控失效的第七大表征。

8 忽視業務人員能力培訓和提高，營銷組織形成有力而無能的狀態。

這種現象往往表現在一些短視的企業中，很多老板為了節省市場資源而將業務人員的能力提升不是作為一種投資，而是當成一種奢侈品來對待，能減就減，能省就省。殊不知，企業的產品尤其是工業品類或直銷領域中的產品大多時候是由業務員一個個產品推銷出去的，倘若他們的能力不夠，企業打再多的廣告又有何益?這是營銷管控失效的第八大表征。

當然，針對營銷管控失效的表征還有很多，篇幅所限筆者將不一一列舉，在此，筆者只是以此為鑒，對企業忽視營銷管控后導致的重要問題進行剖析，目的是希望企業的營銷組織能認識到管控的重要性，畢竟企業是靠日常的運營管理來維系的。

二、營銷管控的三大維度和四個層次模型

上述八大營銷管控失效的表征描述不過是拋磚引玉，筆者認為要加強營銷管控力度，應當從“三個維度，四個層次”入手剖析并規劃。

三個維度是指營銷管控要從銷售計劃制定和下達、營銷費用控制、銷售目標完成三個維度人手貫穿到整個營銷組織，宛如三個柱子將營銷組織通過這三個核心的指標將各個層面間的關系統一起來。

四個層次是指在營銷組織中有如下四個層次需要重點管控，分別是：

◆公司總部與營銷組織間的管控關系

◆營銷中心與區域組織間的管控關系

◆區域組織與經銷商間的管控關系

◆經銷商與消費者間的管控關系

這四個層次在大多數營銷組織健全的企業中都是存在的，既是難點也是工作的重點，因為這四個層面將企業、區域組織、經銷商、消費者這條營銷價值鏈以通路為層次劃分開來，這是一個整體，宛如是不斷級聯的“水渠”一樣，決定水渠最終水流量的是最窄的那條通路。所以，這個營銷價值鏈中任何一個環節不暢或弱化都將嚴重影響銷量。具體示意如下圖所示：

從上圖中可以清晰地看出三維已經將整個營銷價值鏈的四個層次縱向貫穿，企業運營的最根本目的就是獲取利潤，而利潤的來源無非就是將盡量擴大產品銷量使之變成現金流，同時壓縮生產成本和銷售費用，獲取額外的利潤。而營銷組織是因企業使命而存在的，它無論如何變化都要完成這兩個指標，一是現金收入目標實現，二是控制營銷費用的花費。所以從這個角度講，營銷組織存在和企業存在的使命是休戚與共的。因此，為了保障這兩個指標的實現，確保在既定銷售費用的前提下完成銷售任務的實現，則一定要有計劃先行，實現預演規劃，這也就是管控的事前控制過程；然后在過程執行中控制營銷費用的使用，限定在預算范圍內，這屬過程控制的范疇。最終通過銷售收入的考核和衡量來達到事后控制的意圖。這樣，三個管控維度實質上是通過銷售計劃指標規劃和下達、銷售費用的控制、銷售收入的實現和考核來完成企業營銷管控的事前、事中、事后控制過程。由此往復，形成企業營銷管控動態控制體系。

三、營銷管控實施的六大步驟

營銷管控屬于一系統性工程，其出發點是以企業既定戰略為指引，以營銷目標為導向，通過一系列的組織流程和制度的約束，使得營銷組織在既定的時間和既定費用控制范圍內完成企業的既定戰略目標的過程。因此，其落地實施應重點從以下六個步驟去考慮分析。

第一，明細組織戰略，制定營銷預算并形成。

戰略是企業至高無上的行動綱領，企業的戰略確定后，企業的組織架構、權利分配體系、年度銷售目標的設定、費用的限定、利潤指標的明確都將在新的營銷規劃年度中得以完成。這階段往往都是在企業每年的財政年度最末一個季度中工作的重點，該行動方案一旦確定，則企業必須無條件完成，這階段也屬于企業的“謀局”階段，很多企業忽視該階段的工作，倘如此，則恰違背了孫子“多算多勝”的要旨。這一步驟也是企業與營銷中心層面要解決的主要內容。

第二，銷售指標和費用指標層層分解，下達到每一個銷售單位個體。

明確了公司對營銷中心的任務、費用、利潤指標要求后，營銷組織所需要做的是要在現有資源條件下如何完成公司的上述三項指標要求。此時，營銷組織的年度營銷規劃、廣告促銷推廣活動安排、人員配置數量、市場投放規劃等等一系列需要完成的任務都要有事先的明確規劃，只有這樣才能有條不紊，按部就班地去落地實施否則勢必亂成一鍋粥，大大損耗企業的有限資源。該階段主要是在營銷中心完成的。完成后還需要做的工作則是將該目標層層分解，下達落實到每個營銷組織、每一個營銷個體，因為銷售任務是團隊協作努力的結果，只有每個人都清晰自己的任務、責任、權利和要求后，才能在行動中有所依靠。

第三，流程梳理界定崗位職責。

部門間的利益和責任是按照戰略需要而設定的，部門的存在并不是因為要有才設立的，而是因為按照亞當斯密的分工理論，提供系統效率的主要手段就是部門間分工，但這分工的前提有兩個，一是專業化，二是彼此協同。有的時候前者比較容易達到，而后者卻因彼此間經濟的利益關系極有可能成為企業發展的阻礙。這也是企業越大，官僚體系越嚴重，組織效率越低、管理成本越高的主要原因。因此，該流程的設置務必是基于三條主線，即銷售計劃下達和反饋、營銷費用控制和反饋、銷售收入的管理和反饋等三個維度展開。該階段主要工作是在四個層次上依次展開的。

第四。明確各層組織和個體之間的崗位職責和動作要求。

流程確定后，需要界定各崗位的職責和其動作要求，這是與營銷組織的日常管理和業務員的行為管理相關聯的，因為營銷組織所有成員存在的目的都是一致的，即在既定銷售費用要求下完成銷售目標。所以，組織或銷售員工一切無效的動作都要剔除，組織為員工設定必要的行動規范和要求，比如日?？蛻舭菰L路線要求、客戶管理要求、經銷商的庫存管理要求等等內容。這一階段主要是在第三個層次和第四個層次間發生較多，也是營銷管控的難點之一。但筆者的經驗是，當業務員不能有李云龍式的才能時，那么必須先按照企業的規定要求一條一條去照著做，以確保企業所有的人力資本投入和市場投入能收到最大的回報收益。當然，這樣做的前提是營銷管控的第一步和第二步要明晰精準，如若不然，將南轅北轍適得其反。

第五，結果考核并給與評估和處理。

沒有人愿意當企業的“雷鋒”，因為在現在市場環境中，凡是當雷鋒的都是吃大虧的。因此，該階段的主要考慮問題是要有合理的考核機制，該機制不能保障一定是科學的，但凡是違背游戲規則的都將受到組織的處罰，凡是按照組織要求做的并達到組織要求的則應給予規定的獎賞。這看起來很簡單，但實際上很多行業的營銷組織都恰恰在這方面存在最大的不合理和不公平，以至于坑蒙拐騙成為業界的永恒的討論話題。在這階段，企業要根據企業發展的不同階段采取不同的對應考核方式，如導入期和成長期強調的是規模銷量擴張，則銷量將是核心指標，而到了成熟期和衰退期階段企業更加關注的是利潤，所以利潤將成為此階段的最重要的考核指標。任何時刻，因地制宜，一地一策永遠是企業快速發展的不二法門。

第六，制度的明確和約束以及后臺支撐體系的建立。

營銷管控的就是兩個字，一個是“管”，另外一個是“控”，管是強調資源的最大化原則，而控則是費用最小化原則，在這個過程中最需要的是企業的規章制度明確。這在企業中相當于法律的地位，其嚴肅性不容置疑。但遺憾的是很多企業基本都沒有制度，有的只不過是老板的一句話，倘如此，則企業永遠都將處于一個局限的格局之中，永遠不可能長大。反之，一部華為基本法奠定了華為日后騰飛的堅實基礎，這也是企業的大信。

營銷管控的本質就是要解決組織管理效率的問題，因此，當上述步驟都明確和清晰后，結合企業自身實力，通過必要的CRM、ERP、EMP、EHR等后臺電子管理工具的應用來將企業的行動、組織的決策與命令發布、物流、現金流、信息流的往返流動等具有價值的信息都集中到同一平臺上，通過分析后對企業的營銷決策提供最大的支持，快速響應市場的變化。同時也將組織的流程和控制方式通過這些系統固化下來，久而久之，一個企業的員工行為文化也將逐步形成。

營銷管控本身雖具有很強的技術特點，但并不神秘，筆者在此僅僅是通過三個管控維度將營銷組織縱向打通，同時由四個層次完成了不同營銷組織間的橫向流程與職責的確定，層層下達，人人有責，通過組織的有機組合和緊密協同完成營銷組織的高效運轉。

現在企業間的競爭已經不是一招一式的勝負論英雄，競爭已經上升到企業間組織效率快慢的長期較量，在這個過程中，誰的效率高，則誰的效用將最大，宛如兩個馬拉松賽跑的人一樣，只要不出局，最終勝利的一定是那個不斷超越競爭對手的人，企業的成敗也是如此。而營銷組織的有效管控則是企業達到這種意圖的必由之路。

責編／謝海峰