管理中的戰略變遷與集團戰略

古今中外，戰略管理的理論研究汗牛充棟，相關的戰略管理思想至今舉足輕重，可以說現代管理中系統化體系化的戰略管理始自于西方，從戰略管理先驅德魯克的《成果管理》到競爭戰略之父邁克爾·波特的《競爭戰略》，從麥肯錫咨詢到波士頓咨詢，戰略管理體系一直在不斷的研究發展進化之中。

戰略研究的“專業化”路徑依賴

然而歷史以來，關于戰略的研究和方向，形成了一個非常大的路徑依賴，那就是整個西方的戰略思想，事實上是推崇專業化，對于集團型企業而言，關于子板塊、子公司的戰略到底怎么做，西方有其成熟的一套技術體系，它的大概的方法也很簡單：首先就是宏觀、中觀、微觀的分析，分析以后，找出企業可能發展的方向和機會，以及必須規避的威脅和弱點，這是對外的分析所產生的一些結果；在公司內部對企業的資源和能力進行分析和挖掘，這是第二步；找出公司善于做什么，能夠做什么，有些什么資源支持你做什么；第三步，在外部的機會和內部的資源能力之間進行匹配，同時盡可能規避可能產生的威脅和弱勢，基本上通過這么三個步驟，拿出若干個戰略方案；第四步，在若干個戰略方案之間，通過風險和收益之間的分析，通過戰略的可達成性的分析，最后選擇出一個核心戰略，最后把戰略細化成經營計劃和細化成具體的全面預算和財務預算，最終落實成為計劃，并且在計劃實施的過程中進行戰略管理。這就是整個西方的一個戰略思想。

從安左夫、邁克爾·波特以來，整個西方的戰略思想，就朝這個方向一路狂奔，包括麥肯錫也好，波士頓也好，AT科爾尼也好，羅蘭貝格也好，都是沿著這個方向去推動這種學問的細化，產生各自不同的技術，在這樣一個大的體系里面，產生各種方法上的爭論。總的來講，這種既由宏、中、微分析收斂型，一步一步縮小懷疑圈，一步一步找出可能的利潤區，然后由企業內部的資源能力將之捕獲的一種分析方法，事實上帶有非常大的分析型戰略的痕跡，或者說它就是不斷地搜索尋找可能的機遇點，然后來和內部匹配，最后將之行動化、路徑化的一個過程?？偠灾?，這是整個西方產業思維的一個結晶，只有專業化的企業，才能夠條理清晰地給他做戰略規劃。所以西方從根本上懷疑多元化的成立，頂多是認為多元化是若干專業化的加總，基本上不承認多元化企業的戰略，所以西方的戰略思考，在很大程度上，受到了前仆后繼的學術繼承和發揚，整個全球的戰略研究，基本上都沿著這樣一個大的方向，不斷收斂，就是在技術層面、措施層面上做創新，但是大的方向上面，并沒有大的創新。

從分析型戰略到構建型戰略

到波士頓以后，波士頓創始人亨得森對多元化戰略做了一個較大的創新。他發現純粹只從子公司的角度來做戰略然后相加是不盡合理的，其用他所發明的波士頓矩陣，從而由母公司把各個子公司進行加工，加工成明星、金牛、病貓、瘦狗等幾種類型，分而置之，從而使得集團公司對于公司的研判、思考上面更為清晰，這在西方算是對多元化企業處理的一個制高點。但是我們必須說，它并沒有根本上解決問題，它只不過是母公司對子公司產生的一個態度，母公司作為一個投資人，對子公司產生的持有或拋棄，或強化投資的這么一種認識、態度或者傾向，根本不是一個母公司統籌之下所產生的結果。所以在國內經?？吹?，某大集團的戰略會這樣表述“做強什么，做專什么，做大什么”、“放棄和推出什么”這都是對波士頓矩陣的進一步的應用。

而很多公司認為，一個集團公司戰略做到這個程度，估計已經到頭了。但是我們認為，這絕對不是集團公司的角色，它并不是各個子公司戰略加總，我們認為集團是個聯合體，就像一個國家，一個政府一樣，需要由母公司聯合各個子公司的力量，共同來為所有子公司做一些基礎設施。就好象一個國家，應該為他的人民做教育，做醫療，做養老，做市政基礎一樣。而這個角色在歷史上被忽略掉，老認為各個子公司做就可以了，母公司就是對子公司報上去的戰略加以放大或縮小，按照優先度來匹配資源，這種認識實際上是十分荒謬的。根本上來說，母公司就是所有子公司的基礎設施的承擔者，只有母公司承擔了所有子公司的基礎設施，或者說共性基礎設施，各個子公司才可能在更高的績效平臺上運作，或者說你母公司對這些子公司才有價值。這是第一個概念，母公司是為大家做基礎設施的。

第二個，母公司必須為各個子公司做出一套交易方向，子公司與子公司之間的內部交易是頻繁的，是多層次的，而每次內部交易的發生，都會掩蓋真實的利潤的產生和扭曲價值規律，而且還會帶來不公平。所以母公司如何合理地站在長期公平、戰略性公平、價值最大化，這樣一個角度上來引領和高屋建瓴地來設計一套交易框架，是其中最為重要的一件事情。

第三，各個子公司的經濟特征、財務特征嚴重不一，有長周期產業，有短周期、中周期產業，而且在同一個時刻，母公司所持有的各個子公司的成熟度完全不一，有些在成長期，有些在成熟期，有些衰退期，有些甚至在培育期，除此之外，各個子公司的資金鏈、現金流、利潤、回報周期等等財務特征也嚴重不一，也因此對母公司來講，如何將各個高度差異的子公司的資源之間互相調配，從而使得每時每刻，某個最可能得到發展的、或者對資源投入最敏感的子公司，得到足夠多的資源的支持，而對投資相對不敏感的那些子公司，可以把他們的資源適當調配走，去支持那些對投資敏感的子公司，當然這是一個動態的。母公司通過內部資源市場，內部資源配置機制和內部資源的撮合機制，使得資源總是傾向于那些高產出的，對投入高敏感的子公司。當然這種投入，既有政策上的，也有資源上的，也有注意力上的，更有對外關系平臺上的，對母公司來講，第一，如何獲得層次更豐富的資源，把它拿進來。第二，如何以各種各樣的方式配置到子公司里去，成為一個相關課題。

我們必須再深入來看看，集團戰略和西方流行的單體公司戰略的規劃之間的重大思路差異何在。整個西方發展出來的這套戰略規劃思想，就是單體公司的戰略規劃，它的假設前提是公司必須專業化經營的，而且它還有一個假設前提，公司的核心競爭力必須是突出的，有了這兩個前提以后，根據這個前提來做西方的這樣一個分析型戰略。分析型戰略因為是收斂式的思考，層層過篩，層層過濾，逐漸地把不合適的信息過篩掉，所以它是相對收斂的。它的前提，它的假設事實上是你善于干什么，你就干什么，你不要做你不擅長干的事情。而這種思考在非常大的程度上，會形成一種宿命論，戰略上的宿命論，你該干什么就干什么，而忽略了戰略本身的跳躍性，和戰略本身能夠塑造的一種習性。

我們認為，如果只能達到可想見的目的，那并不是戰略，充其量只是高效率的運作，而只有達到一個你做不到的事情，能夠出奇制勝，能夠打破現有的產業平衡，能夠打破現有的資源配置狀況，搞亂目前的競爭格局，達成自我價值的最大化，甚至改變整個行業結構，才是戰略追求的目的，所以和西方相對應的，我們開始思考另外一種戰略構建方式，和分析型戰略不同的另外一種戰略構建方式，那就是構建型戰略，如何把想象力，如何把聚焦，如何把量變引起質變，如何把長期堅持，如何把整體設計等概念引入進來，形成一種通過構想，通過對現有產業結構之后可能的其他產業結構的一種設想，設想出一種未來的產業結構，未來的競爭格局，然后通過有效的資源配置，極力促成這種非常規的產業結構或競爭格局的形成，通過這樣一個格局的形成，本身改變產業結構，改變自我，從而做到本該做不到的事情。

我們認為，這才是我們所追求的構建型戰略，這也是集團戰略中最為耀眼的閃光點所在。