調整：見風使舵

營銷計劃的制定和執行在當今的市場競爭中，已經是絕大部分企業營銷工作不可缺少的一部分，似乎已經成為營銷管理人員的常識。但實際在中國市場上，尤其是中小企業營銷計劃卻經常成為形式主義，計劃不能實現或者不準確已經成為眾多營銷總監都要面對的棘手問題。

那么具體營銷計劃的不確定性究竟會對企業的營銷運營造成什么影響呢?

首先，計劃的不確定性會造成營銷費用使用的風險，很多企業的營銷費用使用是根據銷售計劃來進行籌備和計提的，一旦計劃目標不能實現而費用卻按照計劃在使用就會造成企業盈利水平降低甚至虧損。

其次，營銷計劃的不能準確落地，會致使企業員工心態發生不良波動，眾所周知，營銷人員的收入大部分來自銷售激勵部分，而銷售激勵部分往往與營銷計劃息息相關，一旦營銷計劃不能準確實現出現較大的落差的話，營銷人員的收入水平勢必會受到巨大的影響，而這種影響往往是致命的，會造成員工的不穩定性增加，從而使得企業陷入尷尬的境地。

再次，如果區域市場上的營銷計劃不能準確實現，或者出現較大規模的落差，會對企業的整體戰略布局造成較大的影響，從而影響企業的發展。

當然企業營銷計劃還對企業整體發展與管理的很多其他方面造成很大的影響。那么企業營銷計劃不能準確制定或者不能落實的原因究竟是什么呢?

計劃緣何趕不上變化

首先，企業對市場的變化性認識不足，是造成營銷計劃不確定性的深層根源。

大部分企業在規劃企業年度或者階段性目標的時候總是喜歡從自身的希望和預期出發，而實際上市場是一個競爭激烈的客觀環境，其變化性并不依據企業的主觀愿望而轉移，因此往往一旦企業的預期過高時就會受到市場現實的打擊。

其次，過于關注結果而忽視對過程的管理和把控是營銷計劃不確定的直接原因。

近年來“要結果不要過程”的管理思路和方法在很多企業的營銷人員中十分流行，這使得企業在重視結果的時候卻忽略了結果是不能離開過程的，“要結果不要過程”一個不可或缺的假設前提就是企業營銷計劃的執行者其能力與敬業精神必須是十分優秀的，而事實上，大部分中國中小企業的人力資源并不盡如人意，因此假設前提不存在則給予假設前提的工作方法就很難夠發揮其應有的作用。

再次，企業對自身資源和能力的認識偏差也是造成營銷計劃不能落實的原因之一。

任何一個企業的資源都不是取之不盡用之不竭的，任何一個企業的能力也并不是包打天下的，在現在這個超競爭市場狀態下，資源的使用效率，市場的策略的執行效果都大打折扣，因此如果企業不能理性認識到資源和策略的現狀就肯定會對企業自身的資源和能力產生認識偏差，從而造成既定的計劃不能實現，從而造成更為嚴重的后果。

那么企業究竟該怎樣有效的制定營銷計劃，并推動營銷計劃的執行呢?

制定分解可落實的營銷計劃

企業營銷計劃的制定要從現實出發，不能好高騖遠，不能僅從自身的預期和愿望出發，要充分的分析企業的歷史數據的同比、環比，理性的認識目前面臨的市場狀況，敏銳的感知宏觀環境的變化，才能制定現實可行的市場計劃。

在很多中國的中小企業，每年制定年度銷售目標的時候，通常是企業老板“拍腦袋，強要求”，究竟增長多少完全靠老板的感覺和愿望。而實際上一個銷售目標的確定并不是如此簡單。

首先應該理性分析前一個財務周期的銷售數據，如哪些市場在上一個周期銷售實現增長，增長動力是什么，在現有的條件下，未來周期中是否還能持續增長，預計其增幅能有多少，反之也要分析哪些市場銷售出現下滑，下滑的原因是什么，在現有條件下是否還會繼續下滑，并綜合銷售增長和下滑的市場情況進行理性的銷售目標預期。

其次，很多企業對銷售目標的確立僅僅停留在銷售額上面，并沒有對銷售目標進行有效的分解，出現從老板到營銷總監層層下壓銷售任務的情況。實際上，銷售目標的實現并不是靠層層下壓壓出來的，銷售目標一旦制定需要對其進行有效分解，一般至少要做到3個維度的分解：1、根據各個市場的增長情況分解到每個區域市場；2、根據各個產品結構的市場表現分解到各個產品品項；3、根據周期發展的淡旺季分解到各個時間階段。做到這樣的細分才能使得每個推動實現銷售目標的營銷人員做到心中有數。

再次，除了有一個理性的銷售目標預期和對銷售目標的有效分解外，為實現目標所配備的策略組合體系同樣重要，例如某企業制定銷售目標增長30％，其中10％產品策略(企業新研發一系列產品將在下一個財政年度上市，并在該年度內完成渠道構建和終端網絡的基本搭建)；其中5％來自渠道策略(在未來一個財政年度，企業將對市場表現很差的市場進行渠道調整，淘汰掉4名不能跟隨企業發展的經銷商并開發4名適合企業的經銷商)；其中10％來自推廣策略(新的財政年度中，企業將對推廣方面增加投入，尤其有發展潛力的市場追加高空的廣告投入)；其中5％來自新市場的開發(新的財政年度中公司將通過參與行業經銷商論壇、交易會等方式對35個新市場進行主動開發)。策略體系是支持整個營銷計劃實現的關鍵，銷售目標乃至分解沒有策略的支撐往往只是一堆數字。

當具備了上述的三個基礎條件以后，最后需要對公司的現有資源進行有效的配置，例如：新市場的開發需要參與論壇及交易會3次，公司需抽調區域經理進行參與，并需要物料若干，同時為方便新市場開發需要配備車輛5部，并配備相應的銷售政策，推廣策略的有效執行需要尋求廣告公司合作進行廣告片的制作，以及發布的費用等。這些資源的配置直接影響到企業的市場策略能否有效執行，從而影響到銷售目標是否能夠最終實現。

有效把握、推動營銷計劃執行

營銷計劃能否最終實現其關鍵在于能否有效把握執行的過程，并根據市場的變化而作出相應的調整。在抓執行過程這個關鍵環節上，最為重要的是能否做到責任到人，即“責、權、利”的有效劃分。分解的任何維度的銷售目標、渠道目標乃至策略執行的工作任務，都需要從上到下做到有效分工，層層有效負責，分工是否明確、責任是否明晰是整個營銷工作的關鍵命脈，如果沒有清晰的分工就會出現效率降低、責任“扯皮”的現象。當然責任與權力一定是對等的，很多企業老板總喜歡大權獨攬，事無巨細，實際上人的精力永遠是有限的，過于集中的權力會使得企業變得不靈活，同時使很多事情執行效率降低，也使中層的營銷管理者失去斗志，而在已經確立的營銷計劃內的有效分權可以使得企業應對市場變化的速度以及策略的執行效率有效提升，從而保證企業的計劃落實和執行。

除了責任與權力的對等以外，保證營銷計劃能否有效執行還有一個關鍵要素那就是“利”，也就是我們常說的“激勵機制”。尤其對于中小企業而言，必須要發揮其機制優勢，通過激勵機制的牽引有效的推動企業營銷人員的主觀能動性，變“要他干”為“他要干”，使營銷人員有主人翁精神，使其心態從打工者過渡到經營者，也只有這樣才能使得中小企業的執行力和推動力發揮出最高的效率。

市場是千變萬化的，隨時可能出現不可控的變化，那么企業想要能夠在變化中實現營銷計劃，不可或缺的還需要建立一個市場應急處理流程，即當萬一市場上出現特殊狀況(如出現影響較大的質量問題、競爭對手突然調整策略等)能夠及時準確的將情況反饋到公司的管理者，并迅速的進行應對反應，這種流程通常可以更加靈活，不必要層層請示，逐級安排。

綜上所述，企業的營銷計劃能否準確的制定，能否有效的執行，能否真正實現目標，是一個系統工程，并不是一些簡單的數字和圖表，其背后牽涉到營銷策略，營銷組織、人力資源、資金財力、市場競爭等眾多因素，企業只有理性的認識和分析這些變量才能使得自己的營銷計劃能夠準確有效的得以執行。