如何定位，以優化商業模式？（下）

改變你的位置：卡地納健康醫院

在商業世界高度發達的今天，全心全意為客戶服務已經不再是一種競爭的優勢，具備優勢的是你如何為客戶服務，光靠細致用心已遠遠不夠。

雅芳有一句廣告語叫做“比女人更懂女人”，這句話包含兩個前提：第一，他比客戶更了解客戶的需求和問題；第二，他比客戶更有可能滿足客戶的需求，解決客戶的問題。第二點的存在是很重要的——假如不更為重要的話。不能幫客戶解決問題的話，第一點就沒有任何意義了。了解只是問題的起點，解決才是問題的終點。有可能嗎?我們不妨看看卡地納健康醫院的歷程。

卡地納健康公司成立于1971年，早期的主要業務是食品行業。1979年，開始藥品銷售業務，到了1987年，藥品銷售業務幾乎已經增加到了食品銷售業務的兩倍。第二年，卡地納健康公司出售了負責食品銷售業務的部門并在紐約證券交易所上市。從1997年首次進入世界500強以來，卡地納從最開始的400多名一路上升到2005年的48名，全美第17名(2008年世界排名第51名，全美第19名)，這樣的非凡成就并非僥幸。

卡地納的成功是業務定位轉型的成功。先看大方向：從一開始做食品，到中間食品和藥品銷售并舉，再到現在專門做藥品分銷。做得越來越專業，附加值也越來越高。但更值得注意的是，即使在專門做藥品分銷的階段，卡地納和客戶之間的角色定位也一直在進化中，而這才是卡地納在資本市場上風生水起的真正奧秘所在。

卡地納常年做藥品分銷業務，接觸到的醫院有很多，經年累月，對醫院多年的弊端和難題了然于胸。醫院是一個技術密集型的企業，也是一個勞動密集型的企業。一個患者，可能要牽扯到醫生、藥劑師、護士甚至是清潔人員，這么多的環節，要做到完全的無縫對接是很難的。如何實現醫療的安全性、有效性和成本節約，是醫院最為頭痛的事情，卻并不是一件容易做到的事情。

然而，世界上的事情就是這樣，對甲方困難的事情，也許對于乙方來說卻輕而易舉，或者成本會降低很多，這往往就是新商業模式的機會。醫院最棘手的問題卻正是卡地納的長項所在。多年的藥品分銷經歷，卡地納早練就了高效運輸、管理、跟蹤藥品的本領。現在只是把觸角稍微延伸一下到醫院的藥房而已。

卡地納的步伐走得很穩健。從20世紀80年代末至今，卡地納先后收購了經營自動供給和藥品銷售的Puxis公司、醫院藥品管理的Owen健康關懷公司、藥品專營權利的國際Shoppe藥品公司、藥品運輸渠道發展和聯合生產的R.P Scherer公司和自動化流體包裝公司、外科醫療產品生產及銷售的Allegiance公司。這些公司本身都有自己擅長的業務，卡地納根據業務需要，對它們先升級再整合，把對醫院的配套管理服務作為自己新的業務重點，開始實施業務定位的轉型。

不妨從實例中去感受一下。

拿收購Pyxis公司來說，這是一家制造用于藥品管理的自動化機器的小公司。在被收購之前，Pyxis已經有比較完善的自動化售藥管理系統。護士只要把患者的數據輸入系統，機器就可以精確給出劑量正好的藥品。此外，這個系統通過指紋識別運行，保證藥品的發放安全可控。但是，卡地納對Pyxis有更高的期望，通過把卡地納的分銷系統和Pyxis的信息化系統對接，卡地納為其客戶即醫院藥房提供了更高的價值，并逐漸把觸角延伸到對醫院的管理上面。

Pyxis系統主要做三件事情：把藥品管理記錄轉化為病人記錄，監控藥品使用過程是否安全，并收集相關數據作為醫生和藥劑師的臨床數據參考；把藥品需求數據跟卡地納分銷系統對接，使訂單、存貨管理部分實現自動化，減少藥品管理和運營成本；把藥品使用數據跟醫院結賬系統對接，縮短結賬時間，提高精確度。

Pyxis系統使卡地納獲得了新的利潤增長點，醫院則從藥品的管理中解放出來，減少了這方面人員的成本。值得一提的是，Pyxis系統也可以跟卡地納的競爭對手的物流分銷系統相對接。但是，由于Pyxis跟卡地納的倉庫系統直接相連，其合作自然是最高效、最方便的。通過Pyxis系統，卡地納和醫院的黏度更大了。今天，卡地納占據自動售藥機市場的90％，Pyxis系統功不可沒。

卡地納還發展了醫療手術用品的定制分銷系統。簡單地說，一個手術可能需要用到紗布、繃帶、手套、吸人管等外用物品。以往的做法是醫院批發到倉庫，手術前由工作人員挑選后放在盤子里送到手術室，既費時，又易出錯。卡地納改變了這一做法，其在線定制系統可以讓外科醫生提前模擬手術過程并定制相關的設備和物品。其中，卡地納自己的產品只占1／3。手術當天早上，這些已經定制好的物品通過卡地納的分銷系統送到醫院，按照醫用標準打包，并按照手術流程順序擺放好。你說，醫院和醫生對這樣的服務能不喜歡嗎?醫院少了庫存，節省了醫用人員挑選和醫療用品運輸的時間。醫生則用上了自己最得心應手的工具，不再擔心失誤。通過定制分銷系統，卡地納在外科醫生心目中建立了牢不可破的地位。

自動售藥機和定制分銷系統方便了醫院，釋放了外科醫生和護士。卡地納因而提高了自身在客戶心目中的地位，也實現了核心業務的巨大增長，在分銷業務的市場份額從原來的4％擴大到30％以上。卡地納和醫院之間的聯系比以往任何時候都來得緊密，醫院沒有任何理由解雇這么好的分銷商，沒有誰會拒絕這么好的合作伙伴。

此外，通過Owen健康關懷醫院，卡地納為醫院建立了綜合的信息系統，將很多高級管理系統應用到醫院繁重的工作上。卡地納提供了完整的藥品管理服務，包括管理系統、人員和經營要注意的事項。今天，卡地納已經管理了超過400家醫院的藥房，比它的競爭對手管理的總和還多。

分銷系統還使卡地納和另外一個客戶一上游制藥公司—聯系更為緊密。通過分銷系統，卡地納收集到了各種藥品的銷售信息，比如什么產品賣得好，主要在哪些市場熱銷，使用者都是哪些人。卡地納把這些信息及時地反饋給制藥公司，后者就可以根據市場需求及時調整策略，更加快速、有效地占領市場，大大縮短了設計、生產、銷售周期，大大降低了運營成本。

至此，以卡地納為中心，向上向下深度延伸，卡地納及其合作伙伴已經形成了一條從藥品研制、配方、檢測、生產、包裝到分銷、藥房管理的產業鏈。卡地納作為一個整合型的企業屹立于競爭激烈的保健品批發市場。

而這一切，都源自卡地納剛開始的“改變自身位置”。從以前站在醫院和制藥公司“面前”的藥品分銷商，變成了現在站在它們“后面”為其做管理、做藥品分銷定制、提供銷售數據等的支撐“后勤部長”。由于打入了客戶的內部，卡地納的位置自然也就更加重要起來。而且，本著合作共贏的態度，卡地納一直和客戶保持良好的關系，這樣的合作伙伴，誰也無法拒絕。

更加值得一提的是，定位改變后需要的關鍵資源能力(主要是藥品分銷系統)都是卡地納原來就具備的，也就是說，同樣的資源能力，卡地納把它用在了刀刃上，實現了資源能力利用效果的最大化，這點恐怕才是卡地納成功的最關鍵點。

重新定位你的角色：挪寶中央空調

在本章開頭，我們講過企業的定位主要是要回答三個問題：誰是你的客戶?你為客戶提供什么產品?你的產品或服務具有什么特征?同樣的客戶，你的產品特征變了，那么企業的定位也可能會發生變化。

挪威挪寶公司成立于1918年，位于特隆赫姆機場附近。挪寶電器公司是歐洲最大的電暖器制造商之一。其產品范圍廣泛跨及電暖器系列、居室型和地板型等電暖器的溫控裝置，以及其他電器的節能自動控制系統。目前，挪寶公司分別在英國、芬蘭和瑞典擁有三家分公司，并具有遍布全球的銷售網絡，挪寶產品已成功出口到全球20多個國家和地區，如中國、俄羅斯、澳大利亞、法國、丹麥。加拿大、烏拉圭、奧地利、德國、波蘭等。

挪寶中央空調與一般的中央空調相比其優點在于省電，但是在進入中國市場之后，其原來的商業模式并沒有體現出這個優勢。挪寶中央空調中國總代理原來是怎么做的呢?

挪寶中央空調的使用者主要是酒店、公寓或大型公共場所(如機場)和住宅區的大量居民，終端客戶則是掌握著這些大量使用者的大型開發商。挪寶采取的是典型的傳統空調制造商的商業模式：銷售設備，在以后的每次維護中收取一定量的傭金。對于開發商來說，要負擔三筆費用：設備購買費、使用的電費和維護費。這里面最大的投入是電費，傳統的中央空調每平方米一天需要支出1.5元。挪寶的商業模式和一般的中央空調相比并沒有體現出差異性和自己獨特的優勢，因此，要迅速打開市場面臨很大挑戰。

那么，怎樣才能顯示出省電的優點呢?不妨看看挪寶后來是怎么做的(文中數據均做過處理，但并不改變問題的性質，以下同)。

首先，挪寶把客戶進行了區分，針對不同客戶做不同的服務方案：為開發商免費提供挪寶空調設備，簽訂10—15年的收費合同，酒店、公寓或大型公共場所(如機場)按面積收費；居民住宅按使用量收費。合作期滿，空調設備歸開發商所有。這一點充分考慮到了大型商業用戶和居民住宅使用習慣的不同，因此爭取到了更廣泛的開發商的支持。

其次，挪寶負責終端客戶設備運營期間的電費和維護費。這一點，就打包了開發商原本費用中最大的一塊——電費，把省電的優勢體現出來了。

最后，把每平方米收費定為1.2元，比原來電費每平方米1.5元的支出還便宜3毛錢。

這個交易結構是否成功很大程度上取決于開發商是否支持。開發商之所以接受這個合作項目，一個很大的原因就是有利可圖。按照原來的銷售模式，開發商購買一套挪寶中央空調需要600萬元，假設使用10年，按照1萬平方米每年使用300天計算，10年的電費為1.5元／天·平方米×1萬平方米×300天×10年=4500萬元，維護費用為300萬元，因此開發商一共需要投入5400萬元。按照新的服務模式呢?仍然按照10年、1萬平方米、每年使用300天計算，開發商只需要投入1.2元／天·平方米×1萬平方米×300天×10年=3600萬元。因此開發商肯定接受。

那么，挪寶是否有利可圖呢?

經過測算，同樣按照1萬平方米每年使用300天計算，挪寶中央空調每年的電費支出還不到100萬元，而每年挪寶從開發商身上可以收益360萬元，除去相應的維護費用、設備折舊等款項，盈利仍然相當可觀。

之所以把每平方米1.5元的電費降到1.2元的設備使用費還有可觀的盈余，正是由于挪寶中央空調非常省電。在這里，挪寶把省電好處的一部分讓給開發商，換來的是開發商的極力擁護，挪寶中央空調中國總代理因此迅速打開了局面。

細細品味這個例子，里面的道理值得我們思考。

挪寶原來是一個典型的設備銷售商，它的優勢在于設備設計和生產。按理，它設計生產出了非常省電的中央空調，應該得到市場的極力推崇并收獲巨大的經濟利益，這本該是順理成章的。但是市場并沒有做出相應的響應，為什么?因為省電這個特征是隱性的，很難通過廣告順利、正確地傳遞給客戶。怎么辦?

有人說，好辦!你不是省電嗎?讓國家有關部門給你測試，最后給一個省電證明。

但是，和政府打交道的成本暫且不說，這個省電證明有多少客戶相信并且接受本身就是個疑問。而自己能夠從這里面得到多少實在的好處客戶本身心里沒底，挪寶的優勢并不能完全顯示出來。

而挪寶把電費承擔下來，整體打包之后提供給客戶優惠的服務，變隱性的省電為顯性的費用節約，讓客戶看到實實在在的利益，從而得到客戶真心支持，不得不說是一個非常高明的做法。

道理也很簡單，省電這個信息對于客戶是隱性的，對于挪寶來說卻是顯性的，這就是信息的不對稱。而走到這一步，挪寶的角色就從一個設備銷售商變成一個空調整體服務提供商了。正是這種角色的轉換，挪寶巧妙地解決了這個信息不對稱問題。

而這個例子進一步印證了我們在序言中的論斷：商業模式的創新比技術的創新更為重要。正是商業模式的變革幫助挪寶中央空調在中國市場上取得了成功。

定位的角色

在前面我們通過不同的例子說明：通過提出不同的問題，企業可以為自己的定位做出不同的選擇。例如，飛馬旅行社通過自己的關鍵資源能力設計定位，如家求助于客戶需求，而東軟則從自己所處的大環境出發去思考自己的定位。這些企業都取得了不同程度的成功。

同時，我們也講了兩個定位變化的例子。卡地納健康醫院對與客戶之間的角色做了調整(從直接的簡單服務到協助客戶管理、共享信息)，而挪寶中央空調在遇到困境時也適時地重新定位了自己的角色。這兩個成功的例子說明了：企業的定位應該因時而動，順勢而為，并沒有一成不變的選擇。

顯而易見，定位有不計其數的方法。或者說，可以對企業提出多少問題，企業就可以有多少種定位。限于篇幅我們不可能把所有的方法都展示出來，但有一些普適的經驗可資后來者借鑒：第一，現有的空隙意味著機會；第二，做自己擅長的事情；第三，要在堅持和改變中找一個平衡點(你應該知道，我們說的是如家和卡地納健康醫院的故事)。

談了這么多關于業務定位的內容，最后我們需要對業務定位的角色和地位做一個總結：業務定位是商業模式的起點，它的確立涉及到對過去的分析，對現在的把握和對未來的預期。換而言之，業務定位是溝通過去一“已有格局”，現在——“自身特征”，和未來一“商業模式的確立以及最終企業價值的體現”的一個橋梁，業務定位在商業模式中具有引導性、啟發性和決定性的作用。