重重問題及歸因

每年的營銷預算傷筋動骨、熱鬧非凡之后，卻經常是吃力不討好，出現這樣那樣的問題，甚者，年度營銷預算成了一紙空文，說歸說，做歸做，實際執行與預算計劃完全變成兩張皮。

問題重重的營銷預算

不要白不要，營銷預算成了部門利益之爭

老王是A企業的市場經理，他覺得每到做年度營銷預算的時候就是各部門為自己爭利益的時候，這個口可不能小開，企業里的錢這個部門不花，就要流到別的部門。而且每年的預算都參照上年。一旦某年基數變小了，不但影響當年，還影響下一年，這可是萬萬不行的。錢攢在手里多多益善，多做點公共關系，多請客送禮，禮物貴重一點、走得頻繁一些，沒有花不出去的預算。預算少了，部門施展不開，反倒像是偷懶了一樣，影響部門的業績。

營銷預算參照慣例，與企業實際情況脫節

B企業去年又多了個競爭對手，而且資金雄厚，來勢洶猛，促銷活動做得風聲水起，大有賠本賺吆喝之勢，很多原B企業的經銷商都被策反了。B企業銷售總監這個急呀，想學競爭對手樣做個市場推廣活動。可是B企業是幾十年的老牌子了，長久以來都被經銷商這樣捧著四平八穩地過來，哪里有倒過來給經銷商好處的先例?銷售總監知道，按照慣例，B企業針對渠道的激勵，頂多年度經銷商大會時做做表彰，給點獎勵罷了。別的部門的人，包括老總都未意識到競爭對手對市場的蠶食有多厲害，仍以老大的心態自居，企業分給營銷預算的比例依然十分有限。

營銷預算缺少靈活性，錯失市場良機

D藥業就一直悔恨沒抓住“非典”的機會，讓小小的競爭對手借勢而上。D藥業行事十分嚴謹，營銷費用預算不但要得到中方認可，還要得到外方合作伙伴的認可。預算一旦制定，就嚴格執行，絲毫沒有通融的可能。如果申請臨時營銷支出，就需要層層報批，市場時機早就錯過。

營銷預算安排不合理，平均化，想花錢時沒錢花

有不少企業有過這樣的窘態，做市場活動時，上半年猛花，下半年想花錢時捉襟見肘；宣傳推廣時，缺少對目標客戶和競爭對手的分析，在各種媒介形式上平均用力，缺乏重點；銷售人員費用預算上，沒顧及區域發展不平衡的現實，平均分配力量，結果一些區域的人員費用預算有余額，一些區域的人員預算不夠花。

要么營銷預算有水分，要么預算不到位，要么安排不合理，那么針對企業表現出來的上述種種問題，這背后的原因又有哪些呢?

經營戰略不明晰

營銷預算說到底還是為企業經營戰略服務的

經營戰略好比是一根指揮棒，它指向哪里，營銷上就有相應的擺兵布陣和打法來給予配合。

可是實際中，許多企業對自身的經營戰略就很不清晰

或者隨著企業的發展，經營戰略已明顯落后于實際形勢發展的需要，而企業經營者還以慣有的思維來看待市場。如企業和產品處于生命周期不同階段，做法不一樣。成熟期的企業與初創期時的企業對市場投入要求不一樣，競爭對手少時的做法與競爭對手多時的做法又不一樣。

經營戰略不清晰還突出表現在面對幾個經典問題的態度上

抓利潤還是抓市場份額，抑或追求現金流量?不少企業自身也很模糊，或者干脆兩方面都想要。這種態度不明確、重點不突出的目標讓營銷老總頭痛。因為銷量大時利潤不一定高，利潤高時銷量也不一定大。抓利潤時往往對銷量的要求有所收斂，為了盡量實現單位產值的最高化，少花錢也成了追求利潤目標之下重要的舉措。

要不要推新產品?重點是開發新產品還是挖掘老產品潛能?新舊產品在產品結構中的比例如何?因為推廣新產品和宣傳老產品，營銷方向和做法又有相當大的區別。只有這些事關企業運營戰略的問題事先明確，營銷預算上才會有合理的配置。而不至于在隨后的實際操作中，頭腦想往東走，腿腳卻往西行，營銷預算執行達不到企業運營的效果和目標。

環境預估不到位

外部環境發展變化也深刻影響著營銷預算的制定。這種外部環境既包括國家出臺的政策、宏觀經濟運行環境，也有行業環境，企業所處的競爭環境、市場環境。是不是有新的競爭對手出現，是不是有可替代的產品被發明，客戶群體是不是有變化，是否有新的互補群體出現，從而出現新的市場增長點等等。

可是不少企業只是簡單地根據自身業績，以逐年遞增法來確定銷售收入，并據此以相應的百分比確定營銷成本及費用，而忽視了對外部環境的掃描和預測。

這次席卷全球的金融風暴，就給不少企業以深刻的教訓。前幾年當宏觀經濟一路飆升時，大家相安無事，企業的弱點和漏洞也被一片大好形勢掩蓋了；可是市場一低靡就讓準備不充分、思考不深人的企業打個措手不及，如同大潮退去海灘上的裸泳者現出原形一般。面對變化的客戶群和消費行為，企業的銷售成本照用，營銷費用照花，收入卻不能按預期收上來，成績單上打了個大大的紅叉。今年企業減少營銷預算，可是競爭對手減少了，保留下來的企業，市場又恢復得很好，市場需求量很大。可企業此時還是按年初安排慢條斯理地走著，任客戶白白流失，企業領導干著急沒辦法。因為營銷人員的任務年初都有安排了，營銷人員數量有控制，生產部門的費用也有上限，再變動就是牽一發而動全身的系統工程。

這種只是盯著企業內部環境而看不到外部環境變化或對外部環境估計不足的企業，是做不好預算，尤其是營銷預算的。因為營銷是企業與外部環境的接口，是企業對外部的作用力量，制定營銷預算時特別需要企業更多地眼睛向外，分析外部環境。

預算流程不合理

做營銷預算時部門之間，上下級之間缺乏溝通，大搞一言堂

營銷預算制定和執行過程中缺乏審核和重新修正制度，一旦預算通過就執行到底，缺乏彈性。這種不合理的預算流程也造成了實際與計劃脫節。

做銷售計劃時。缺少由下至上的溝通過程

由大領導給下級部門派任務，下級部門分管領導再根據上年完成情況給下屬壓任務、派指標。面對這種缺乏溝通分析，被動接受的任務，許多業務員抱著僥幸的心理一試，而到年底眼看銷售任務完不成，提成拿不到，業務人員紛紛離職，另謀高就。

預算審批時。缺少合理的評估程序。憑借主管領導主觀經驗判斷

而個別領導審批時，缺少詳盡的調查和可行性分析，只是簡單地大筆一揮，按比例砍去一部分預算。這些要么導致下屬投其所好，報預算時預先留有水分；要么預算緊張甚至不夠用，達不到預期目標。

預算執行過程中。一些企業缺乏重新審核和對預算的修正制度

盡管銷售收入目標完不成，但以銷售收入預算為基礎而制定的費用預算依然在穩步前行，只有等到做下一次預算時才有更改的可能。收入支出不協調，其結果自然是企業業績受影響，在商戰中敗下陣來。

績效考核有偏差

績效考核在短期內具有十分強烈的導向作用，員工在企業里的行為表現和傾向與績效考核直接掛鉤。

如企業以市場增長率為考核指標，銷售部門做營銷預算時就會考慮千方百計提高銷售量；如考核成本控制，營銷預算時就會控制人力；如考核銷售收入增長，產品經理就會注重短線產品深入挖潛，而相對忽略長線產品的開發和研發人員的儲備積蓄。

績效考核時缺乏宏觀圖景也會導致各部門做預算時本位主義，以各自利益為重，從而產生部門間缺乏配合的現象。如銷售部門安排了促銷，拉來了訂單，生產部門卻因為追求零庫存跟不上供貨；經銷商根據市場需求和競爭情況，提出了開發和銷售新產品的要求，市場部門營銷預算時卻沒有安排新品公關費用；客戶對售后抱怨大，可是營銷服務人員卻長期保留著一兩個人的狀態，只因營銷服務部只考核發貨和回款，而不看客戶抱怨多少等等。

凡此種種，需要企業反思各崗位業績考核的指標是否過時，是否跟上市場形勢發展變化的腳步，是否保證了全體一盤棋，從有益于企業整體發展的角度來進行考核等，而不只是簡單地將問題歸罪于營銷預算不準確。