城商行“走出去”應做好四個結合

銀監會鼓勵城商行“走出去”的政策，給城商行的發展帶來了新的機遇，同時也給城商行經營帶來新的課題。本人認為，城商行“走出去”應做好四個方面的結合：

一是機構擴張與管控能力相結合。在金融覆蓋率較低、中小企業服務不充分的地區，銀監會支持監管評級較好的城商行設立分支機構，一方面是監管評級較好的城商行管控能力本身較強，另一方面是城商行“走出去”過程中要堅持把風險管控工作放在首位。此次研討會把機構擴張同管控能力提到日程來研究，個人認為這個主題是非常明確的。城商行不僅要擴張，管控也要跟上。今天大家共同研究分支機構管理模式，也就是在研究機構擴張下如何管理控制由此帶來的風險隱患問題，這是下一步城商行“走出去”做大的基本要求。如果沒有這一點，只是一味的追求機構擴張的數量，管控能力跟不上，大小案件頻發，就會影響監管評級，會限制城商行的發展，反而是得不償失。

二是扁平化經驗與區域化差異相結合。近年來，城商行堅持“立足地方經濟、立足中小企業、立足城市居民”的市場定位，在當地得到了迅速的發展，并積累了較為成功的經驗。但是跨區域經營，使城商行進入了一個相對陌生的環境，比如溫州是一種情況，到了上海可能就是另外一種狀況，各地有各地的特色，各地又有各地的差異，如何做好區域融合就成為城商行面臨的一個十分重要的問題。近年來城商行的發展歷史證明，扁平化管理的經驗應該是成功的，因為它的鏈條短，體現了，“短、平、快”特點，展現了城商行的優勢，適應了中小企業的內在需求。在跨區域經營的情況下，扁平化管理仍然是城商行一種很好的管理模式，我們也不能一味拋棄，但問題是要根據區域的差異作出調整，做到與城商行自身的經營管理模式相適合，與當地的發展環境相適合，只要是適合的也就是最好的。

三是實行總分支管理模式與逐步轉型相結合。實施總分支管理模式要逐步的探索，穩步的推進，不可能一夜之間翻牌，統統地把支行都變成分行，把部室升格與分行相平。本人認為要根據能力和發展需求逐步地轉型，這一點與會者已達成了共識。此外，要逐步劃清總分支的職責界限，大家也達成了共識。這些問題理清以后，有利于今后的管理。總行要把經營性管理轉化為指導性管理，個人認為這是將來總分支模式必須首先考慮的問題，而且一定要在把這個問題考慮成熟的基礎上逐步轉型。

四是堅持“輸出”與“吸收”相結合。城商行在“走出去”前期，整個管理經營應該采用“輸出型”模式，即采取基因移植的模式，這樣有什么好處呢?因為各家銀行在業務經營、市場定位、經營理念、管控模式、企業文化等方面都有各自的一套做法，這個是被社會接受了的，是在當地能夠成功的關鍵因素。進入一個新的地區開設分行后，你既需要適應它，又要讓這個地區適應你，這是一個博弈，需要很好的把握。個人認為，在一個地區開拓市場，應該把獨有的文化復制過去，基因要很好地嫁接，包括我們新進的員工，從別的行調入的員工，必須輸入我們特有的管理模式、理念。如果基因移植不行，反而不如不開拓這個區域的市場。也就是說，這里必須融入我們的文化，彰顯我們的特色，強化我們的優勢。當然異地經營也必須做到本土化，對當地銀行業發展中的成功經驗我們還是要堅持“吸收”，要結合當地的特點形成具有自身特色的市場定位和經營理念，不斷樹立自己的品牌和文化，得到社會的認同，這個過程將是一個反復的、長期的過程，也是城商行發展壯大的一個過程。

(作者系萊商銀行董事長)