要做先進，不做先烈

九江銀行于2008年初開始啟動首家分行——吉安分行。根據與銀監會的溝通，2009年至少要在南昌、撫州、武漢設立跨區域分行。本人認為九江銀行能有今天的成績，得益于銀監會對中小銀行機構準入政策的放開。它給城商行跨區域經營開辟了一條通道，但同時也亮出了發生重大案件、重大違規機構禁入的“紅牌”。城商行要把握跨區域經營的機遇，但更要珍惜跨區域發展的機會。為此，九江銀行對跨區域經營的分行提出“要做先進，不能成為先烈”的口號。

爭做先進

城商行自誕生之日起，就深深地打上“地方性”的烙印，跨區域經營是城商行多年來的夙愿。一旦準許跨區域經營，尤其是成立了首家分行，對原有的人力資源制度、授信管理、財務管理等均提出較大的挑戰。首家分行是跨區域經營的試驗田，通過它的發展模式及成功經驗，將成為日后設立分行的模版。為了保持首家分行的先進性，本人有幾點體會：

進行充分授權。跨區域經營，城商行一定要發揮“機制靈活、效率高效”的優勢，才能在異地生根發芽，才能充分展現活力。如何將城商行優勢體現出來?本人認為要給予分行充分授權。

給予扶持政策。分行的建設有別于支行，總行直屬支行可以依托總行資源，工作重心主要是做好營銷工作，但分行不僅要履行授信管理、財務管理、人員管理等大量的管理性工作，還要與地方政府各職能部門進行協調和溝通。此外，作為跨省分行更是存在品牌影響力差、社會認知度底、金融產品單一等劣勢，難以快速在當地市場中立足。因此，作為總行應在人力、物力、財力上給予分行大力支持，確保分行平穩運行。

進行科學定位。九江銀行在吉安分行籌建初期的市場調查中發現，當地金融機構在金融服務上，偏好于大中企業和大項目，而對中小企業和個人客戶的金融服務相對薄弱。因此，我們找準這個市場的空隙，確定“以支持中小企業、支持城市基礎設施建設和支持城鄉居民創業”作為分行的經營定位。由于定位準確、目標明晰、措施到位，使分行快速打開了市場局面。

健全考核機制。九江銀行把建立科學的考核機制，作為在異地推動業務發展的持續動力。吉安分行根據當地的實際情況，對總行出臺的客戶經理、計財主管、柜員的考核辦法進行合理的完善，使績效考核貫穿到業務經營的各個領域和整個管理過程中，對員工業績實行按周通報、按月排名、按季考核，充分提高了員工的主觀能動性。

鼓勵產品創新。分行的金融產品不是對總行產品的簡單復制和移植，其一定要貼近當地市場進行新業務、新產品開發。吉安分行開業僅五個月的時間，不僅順利地推進了個人聯保貸款、“易得金”貸款、個人創業貸款等九江銀行傳統產品，而且結合當地經濟和金融市場的實際情況，推出汽車合格證質押、鋼材存貨質押等新產品，開創了占安金融市場產品創新的先河。

避免成為先烈

銀監會的“紅牌”，時刻提醒著我們，要進行案件排查，防范違規事件，寧可發展慢一點，也不能出現重大案件和違規行為，不能成為跨區域經營的障礙。九江銀行主要從以一會兒方面進行防范：

建立科學的用人機制。在業務流程優化以及總行對分支機構管控能力未到位的情況下，我們委任總行副行長兼任分行行長，這不僅便于市場營銷，而且可以防范管理層的道德風險。同時，派遣業務骨干任分行授信審批部總經理，把握授信風險；并對分行計劃財務部總經理、稽核風控專員實行委派制，直接對總行計劃財務部、內控稽核部負責，加強對分行監督的獨立性。

堅持內控先行原則。在分行籌建之初，確立了“業務發展內控先行”的經營原則，分行先后從業務營銷、援信審批、計劃財務、績效考核、現金結算、內部營運等各個方面，建立了20多個管理制度和辦法，使全行的各項業務經營活動納入防范風險和依法合規的軌道。

建立動態排查機制。在城商行跨區域發展的征途中，九江銀行建立案件風險排查長效機制，將案件風險排查工作納入日常工作范疇，建立實行了高管層對分支機構案件風險排查包干制度、分支機構負責人每日排查操作風險制度、內控稽核專員對分支機構定期檢查制度等，各項風險得到及時識別和跟蹤，及時控制和化解。

(作者系九江銀行董事長)