論國有企業改革的進一步創新

國有企業改革歷經兩權分離和現代企業制度的建立，成效是顯著的。但改革并沒有解決所有問題。本文立足于中國國情，建議在兩權分離的基礎上進一步進行產權改革，在公司制度的基礎上進一步優化競爭機制，并提出管理重組是國有企業進一步深化改革的核心。

一、兩權分離與現代企業制度改革面臨的問題

經過30年理論探索與改革實踐，我國從轉換國有企業經營機制到建立現代企業制度實現和社會主義市場經濟的過程一步步穩健地層開。其中。國有企業改革首先就是要解決過去產權不清的問題，其核心和歸宿是建立現代企業制度。建立現代企業制度本質上就是要把原有的企業形式逐步改造成股份有限公司或有限責任公司。現代企業制度的特點被概括為“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”十六個字。

在現代企業制度中，由于企業經營權和所有權的分離產生了組織內部的委托一代理關系，彰顯了現代公司制度專業化經營管理的優勢。但作為一種制度安排，它不可能盡善盡美，仍然有瑕疵，依然存在由兩權分離產生的委托一代理矛盾，具體表現為：企業所有者和經營者在利益取向、信息掌控、責任擔當方面并不是完全相同的。

首先，利益取向不一致。對于企業的投資人或所有者來說，企業的利潤最終以投資收益的形式為其占有，投資行為的效用最大化可以簡單理解為利潤最大化。而經理人只是資產的經營管理者，在其效用函數中，經營者的收入不等于企業盈利，企業利潤最大化也不意味著經營者效用的最大化。因此，經理人員潛藏著追求機會主義的道德風險。如果對經營者的監督不完善，他完全可以通過擴大企業規模來擴大其權力基礎，提高自己在同行中的地位：或通過增加不必要的非生產性開支以滿足個人及家庭消費享受的私欲：抑或通過增加或多報成本的隱形方式蠶食企業的真實利潤。正是由于所有者與經營者之間有不同的利益取向，因此，理論上說，客觀上存在著經營者利用“內部人控制”所擁有的權力侵害或侵占所有者利益的可能性。換言之，基于組織內委托一代理關系的形成，天然地會產生所有者和經營者激勵不相容的問題。

其次，信息掌控不對稱。經營者或企業經理人擁有關于企業經營過程中各種收入和費用的全部真實信息。而作為委托人的企業所有者，由于不參與具體的經營管理過程，除非付出很高的監管成本，否則，將無法獲得企業完整、詳細的經營信息。這種在信息掌控上的不對稱使得激勵不相容現象可能成為企業經營者侵犯所有者權益的現實表現。

再者，責任擔當不對等。對于現代大型企業來說，一個經營管理人員或一個代理集團，對于企業經營管理不善導致的惡劣后果，最終能夠承擔的責任相對是有限的，最多不過是個人職場信譽及部分收入的喪失。這與所有者的巨額資產完全風險化或損耗殆盡相比就顯得十分不對等了。這種不對等隨著企業規模的擴大而呈加大的趨勢，使得經營者有可能為了個人的利益而采取風險過度的行為。在由華爾街引發的金融危機中，大企業高管恬不知恥的行為也從側面證明了這一點，這普遍成為全球社會的詬病。

既然國有企業改革是圍繞兩權分離與建立現代企業制度而展開的，在此基礎上又客觀存在需要進一步解決的問題，因此，國有企業改革的進一步創新就必須就此尋求更好的解決辦法。

二、在兩權分離的基礎上進一步進行產權改革

產權制度的確立是國有企業改革的基礎。國有企業的所有者是全體國民，政府只是代表全體中國人民行使國有企業的所有權，這里就已經產生了委托一代理問題；顯然。分散的全體人民不可能對國有企業的經營行為進行有效監督，政府同樣難以對眾多的廠長、經理實行有效監管。因此，為了縮短委托一代理鏈，減少委托一代理成本，降低委托一代理風險，建議考慮按以下框架進一步改革國有企業產權。

第一，必須還企業所有權于人民，使國有企業產權變成可競爭形式的產權，企業可以自主決定交易獲取收益，

出于國家安全和長遠利益安排需要國有企業必須占據的領域，可以通過立法強行規定。除少部分由經理人員和境外戰略投資者所持有的國有股外，絕大部分國有股不允許流通，以實現這類國有企業控股權的絕對安全。這種相對公平之舉既考慮到中國特色政治體制的需要，又使絕大部分國有企業產權更明晰化。同時，也有利于政府的社會角色和職能回歸本位，逐漸構建現代社會中政府與企業之間的良性關系。讓國有企業以市場主體的身份按市場經濟規律求生存，最終蛻變成市場中的自由企業。鑒于國有經濟必須占據的領域所有權具有不可競爭性，行業壟斷就不可避免，這就要求政府進行大刀闊斧的改革，盡可能地將這類國有企業的總數降低至極限，使這類國有企業少而精、少而強，從而盡可能減少國有企業因產權不清或產權虛化而導致的經濟管理的混亂。

第二，社會主義制度中的資本與勞動力的關系應朝著合作的方向發展。

眾所周知，在資本與勞動力的博弈中，勞動力總是處于相對弱勢地位，勞動者的權利極易受到侵害。國有企業由于存在所有者虛化現象，故企業經營者事實上行使著資方的絕大部分權力。基于社會主義公平的原則，在社會合作基礎上的利益分配理應將資本與勞動力擺在基本對等的位置。值得注意的是，雖然社會合作至關重要，但合作者的重要性并不盡相同，我們不能因為強調合作就重蹈均等化分配的覆轍。

1 建議設立職工表決股以保障職工的合法權利不受侵害。即便在發達的市場經濟體制中，也還沒有非常有效的機制能完全確保企業經理人遠離機會主義行為而不傷害員工的權利。職工表決股并沒有剩余索取權，它的設立只能對國有企業經理人的剩余控制權形成一定的制約。職工表決股的集合類似于職工代表大會的功能，企業的重大決策必須參照持股職工的表決結果。為了防止職工表決股被濫用，可以規定職工表決股不可轉讓，其權利與職工是否被企業雇用相關聯。

2 要鼓勵經理人員持期權股，使經理人與企業所有職工的價值取向總體上趨于一致。經理人擁有一定數量期權股勢必激勵他們在追求自己利益的主觀愿望下，客觀上會使其利益訴求與廣大職工的利益趨于相向而行。從維護個人利益的角度出發，經理自然會努力工作。盡管經理人員持期權股不可能從根本上消除委托一代理方面的所有弊端，但肯定是有效的激勵措施之一。

三、在公司制度的基礎上進一步優化競爭機制

國有企業產生問題的根源不僅僅是產權制度，也包括缺乏充分競爭的環境。國有企業享有行政壟斷的優勢，市場競爭無疑是非完全性競爭，又由于國有企業面臨著一系列指定發展戰略指向的政策性負擔。競爭手段與競爭策略也無疑缺乏足夠的彈性。因此，客觀上存在所有者和經營者之間激勵不相容的難題，而責任擔當的不對等則可能進一步強化這種傾向，使經營者侵犯所有者利益行為有機可乘。其結果表現為企業虧損和國有資產流失的風險增加，與此同時，企業還可以將虧損歸咎于政策性負擔，要求政府給予補貼和保護，結果企業預算進一步軟化。只要完全公平競爭的市場不能形成，也就無法找到一種簡單且成本低廉的充分信息可以實施對經理人員的監督和考核，在這種條件下，即便進行了公司制的改革，但激勵不相容和責任擔當不對等的問題仍然無法得到解決，企業運營的效率和效益也就得不到保障。

鑒于此種情況，可以考慮采用標尺競爭評價方法和引入充分競爭的經理人市場對經理人員的機會主義行為進行制衡，從而優化競爭機制。

第一，將經營者績效與相似條件下的其他先進國家經營者績效進行比較，可探知經營者的努力程度。這種用標尺競爭的方法評價雖然可能由于經營者面對各自獨特的條件而得出有所偏差的結論，伹有著類似成本壓力和經營環境的企業經營者之間的績效比較還是基本可信的。一般說來，我們可以產業平均利潤率為基準，探討適宜于國有企業經營者的有關標尺競爭的指標體系。通過建立績效與激勵、績效與風險相掛鉤的評價制度，在國有企業內部建立起優勝劣汰的競爭機制。

第二，對于一般企業而言，由于偏離利潤最大化目標會使企業的股票價值下降，導致侵入者購買企業。這種接管威脅有助于約束經營者的偏離行為，因為接管是企業經營不善的信號，股東可能要尋找新的經營者，原經營者就會由于接管而失去崗位。經營者自身的人力資本價值和競爭性的人才市場使人力資本具有抵押功能。對被解雇的經營者來說，其自身的人力資本價值會相應下降。即便國有企業本身不存在接管威脅，經理市場的競爭壓力在相當大的程度上也會約束經營者的行為。這種競爭壓力給在崗或不在崗的經理人員提供了公平博弈的環境，也矯正了由政府官員直接任命企業經理人所帶來的對經理人經營績效評價的人為扭曲。

第三，充分競爭的經理市場能夠促進企業經營者努力工作，因為努力工作是企業績效的基礎。當經營者的工作被證明是高質量且被其他企業觀察到，就有可能有企業出高價吸引經營者離開原工作崗位。能得到更好工作機會的可能性對經營者而言無疑具有很強的激勵作用，可以提高他們工作的積極性和創造性，從而提高企業的效率和效益。總之，外部機會的激勵作用對國有企業經營者同樣有效，他們要想謀求更好的職位，就必須努力證明自己的能力，由此保證了國有企業的高效率和高效益。

四、管理重組是國有企業進一步深化改革的核心

管理重組的重要性在于重塑重組國有企業的目標、組織機構、運行機制與體系；再造管理與工作流程。惟有如此才能真正有助于國有企業最終改革目標的實現。

現階段改制后的國有企業與正在改制的國有企業均應將管理重組列入重要的工作議事日程之中。實踐中這些企業的管理重組至少應做好以下六個方面的工作：

第一，改革心智模式。所謂心智模式是指人們長期從事某一工作而形成的思維方式、價值觀念、行為習慣、處理方式、心理狀態。國有企業必須順應社會主義市場經濟的發展趨勢和全球經濟一體化的競爭態勢，適時改革過去那種按部就班的工作習慣、坐市商式的工作態度、管理不夠精細等習慣特征。如果不能對人的心智模式加以改變，其內部機制、經營理念、經營方式依然如故，如此國有企業改革的目標當然就不能實現。

第二，重塑共同愿景。共同愿景是指企業所有員工發自內心的共同的對企業未來發展的希望，而且是可以在不久將來能夠實現的希望。共同愿景建立在企業員工共同價值觀之上，因而具有極強的凝聚力和激發員工努力向上拼搏的效用。在社會多元化背景下，單靠政治思想工作顯然不夠，共同的夢想追求才能激發團隊精神和主人翁精神。從這個意義上說，對進人企業的員工進行一體化整合，也許比企業資產的一體化整合更重要，當然也更為困難。

第三，建立全新規則。規則是制度的一部分，規則是企業及企業員工資產運作的行為規范，是確保企業資源優化配置的必要條件。例如董事會的議事規則、監事監控規則、分配規則、人力資源開發規則、合同制用工規則等均是國有企業需要按照《公司法》的要求，根據現時政策與經濟環境的變化要求，立足于本企業的特殊性等重新設定的。這樣，新的機制才能產生。事實上，機制雖然與產權安排有一定關聯，但機制的有效運行更有賴于良好的規則。

第四，實施組織創新，股份制改造后，規范的公司制法人治理結構設立與運行是國有企業組織創新的重點，而集團化重組后采用什么樣的組織機構模式便于集權式運作、分權式運作或集權與分權混合運作則是一件極為慎重、需要認真研究的大事。國有企業改制后必須在法人治理結構的規范運作及設立方面，符合現代公司制要求及本企業特點的組織機構方面實施一系列的創新。只有這樣，才能夠在國際舞臺上與其他國家企業相匹敵。

第五，再造工作流程。工作流程是生產工作、管理工作、經營工作；服務工作等在分工條件下先后完成獨立工作活動的一個程序。通過這個程序可以順利完成一項工作任務或一個大的事件。國有企業內原來的工作流程有部分是適合今天的形勢，也有許多是不適合現代企業運行要求的。例如對用戶服務的流程、市場營銷決策的流程等。這些流程不改變、不設立，企業員工只能依然按照過去的方式去工作，如此必然使國有企業的處事方式依然如故，從而不能高效率地應付市場挑戰。

第六，選擇領先產業。戰略大師邁克爾·波特曾經指出：一個企業成功與否很大程度上是“先天”決定的，即企業一旦選定進入某產業，實際上已在相當大的程度上決定了企業的成功與否。換句話說，若所進入的產業本身屬于衰退性產業的話，那么企業“后天”即經營管理再努力也很難成功。因此，從這個意義上說，選擇領先產業是企業成功的先決條件。所以，國有企業進一步改革要獲得成功，就不應要求現有的國有企業決不能退出目前的產業領域(不論其是否已有發展前景)。當然，如何選擇領先的產業是一個戰略決策的問題。繼而才是一個管理的問題。國有企業必須對此做出明晰而正確的抉擇，否則，任何改革都將失去其最終的意義。

(作者單位：廣東外語外貿大學國際工商管理學院)