抓住賣場“五秒”黃金時間 合理陳列讓銷量大增 等

沃爾瑪有一次在分析賣場銷售資料時，發現一個很奇怪的現象，嬰兒尿褲和啤酒的銷售額的增幅極相近，增長曲線幾乎完全吻合，而且發生時段是一致的，賣場人員很奇怪，這兩個完全沒有關系的產品，銷售變化怎會如此一致呢?

最后賣場經理派人在賣場盯著。答案才揭曉。原來，很多年輕的父親被妻子打發出來給孩子買尿褲，這些年輕父親都有喝啤酒的習慣，每次都會順便買啤酒，于是賣場為了消費者方便，干脆將這兩項產品陳列在一起。

而根據統計消費者在賣場閑逛時，一分鐘可經過一兩百種產品，被關注的產品會占用消費者五秒鐘的時間，這就是所謂“五秒黃金時間”，在賣場內肉搏，就必須講究商品陳列。

從沃爾瑪的經驗可知，賣場某些商品的陳列組合是依消費者的購買習慣進行，這是一個不錯的方式。

千奇百怪的消費者購買習慣其實是有規律的。關鍵是能不能找到并善加利用，如果仔細觀察會發現一個有趣的現象，賣場靠近出入口的通道上，人流要比別的地方多很多，這是所有消費者在賣場行走購物的規律，那么可否根據這個習慣來陳列商品呢?

消費者的購買習慣可分為沖動型和目的型，沖動型購買的商品。自然應該放在人流最密集的地方，消費者走到這類商品前面時，往往很習慣地就將商品放進購物推車，這些商品有飲料、面包等消費頻率高的商品；相反地，像刮胡刀、收音機等針對性非常強的商品，可以放在比較冷清的角落。

還有一個規律，消費者在賣場的行走方向，絕大多數是單向行走，很少人會在賣場的一個通道里來回地走動，也就是說賣場的人流方向往往是以單一方向為主，消費者這樣的行為是否值得利用?

當然可以，中國人的方向感絕大多數是右手方向，會對右手的商品更加留意，所以在同一個通道。往往是人流方向的右邊貨架商品銷售量要比左邊的好；相反地，貨物放在日本、英國等靠左走的國家，商品適合放左邊。

以下是商品陳列的要訣，提供經營者參考：

一、時機，最好利用的興奮點。節日、事件等足以挑起消費者的購買興奮，都可以成為時機，所謂時機，最大特點就是可以鎖定、細分消費者，將最好地產品貼近消費者，吸引他們眼球，例如書店的簽名售書活動，當書店把資訊公布后，很多讀者會慕名而來，同時熱鬧的場面也會吸引在場的購買者。

二、不相關聯的商品，可以通過特定的時機聯系在一起。情人節時鮮花和巧克力熱賣，但平時這兩種產品并沒有很多的關系，是情人節這個時機讓它們聯系在一起。

消費者的心理千奇百怪，但又有規律可循，除了上述的兩種心理狀態。另外像尊重感、安全感、親密性等，都是值得在陳列過程中利用的。

危機下抄底優勢資源 中小鞋企低成本崛起

張發松

歷經1998年以來“黃金十年”的快速發展，中國的鞋行業已經度過了最艱難的起步階段，成功地進入發展階段。一大批高瞻遠矚的鞋品牌已經獲得了初步的成功，實現了規模化、品牌化和規范化。更多的鞋企則因為方法不當，剛剛才解決生存問題，正在嘗試進入發展階段。

金融風暴帶來的經濟危機不啻當頭棒喝，帶給鞋行業重大打擊。由于受到發達國家消費銳減和國家保守的貨幣政策(國內居民的收入因此而間接受到嚴重影響)的雙重打擊，國內市場消費逐漸陷入低靡；更糟糕的是國內制鞋行業原本有接近1／2的產能是為出口而設的。受國際消費萎縮影響其中三成甚至一半的份額回流到國內市場，一時之間國內制鞋行業的競爭如火如荼，其劇烈程度可以從NIKE、李寧、安踏等知名品牌紛紛調低銷售折扣可見一斑。以安踏為例，2007年的平均銷售折扣約為7.8折，而2008年則大幅下調為6.5折。為了守住既得市場，幾乎所有的品牌都在不計成本的努力。然而，隨著市場的成倍萎縮和供應的成倍增加，國內制鞋行業的總供給量不可逆轉地達到了總需求量的2-3倍。覆巢之下焉有完卵，所有鞋企都不可避免地要遭受一場生死存亡的考驗。

這種狀況之下，鞋企往往面臨兩種選擇。一種是保守的經營政策——收縮開支，縮短戰線，調低指標，規避風險；而另一種是積極的經營政策——擴大投入，發展團隊，開拓市場，搶占資源。每一種選擇都有其優劣、利弊，也都有其成功的可能性。對于大型鞋企來說，由于追加投入的邊際效益呈現遞減的規律，往往更適宜采取保守的經營策略，規避風險。保住勝利的果實；而對于那些此前錯失發展良機的中小鞋企來說，這場危機其實蘊藏著一個絕佳的“抄底”機會。

金融危機來臨之前，由于對未來過分的樂觀而產生了集體惡性透支現象，鞋企特別是大型規模鞋企紛紛提高市場投入。為了獲得更多的競爭優勢。鞋企紛紛提升產品研發、人力資源、通路建設、扶持政策等投資力度，無形中大大抬升了競爭的成本，每一個領域都呈現出成本猛增的畸形發展格局。以最普通的品牌專賣店為例，一家位于一級城市二級商圈約100平方米的店鋪。轉讓費從3萬炒到15萬，店租從1萬炒到3萬，固定成本上升了數倍。成本的畸形上升將企業的積累消耗殆盡，危機之后，因為融資和對未來的不確定性，鞋企們終于開始對市場各個領域的投入進行縮減，令鞋企焦頭爛額的成本壓力也得到了緩解。以最簡單的人力成本為例。2008年7月之前一個普通的生產雜工月薪高達1500元之上，2008年底則大幅下調到800元，成本下降近45％，研發、傳播、經營等各個環節的成本也同步下調。這一現象對于那些之前因為相對保守而沒能在“黃金十年”中成長壯大的大多數中小鞋企來說，是一個百年難得一遇的機會。

事物的發展充分體現了“福禍相依”的自然規律，諸多中小鞋企由于在前期沒有過度透支未來的資源，手中相對而言還算寬裕，在行業危機來臨之際，競爭成本下調之時，利用這些寶貴的現金資源，中小鞋企終于迎來了“抄底”的機會。在這一刻，中小鞋企可以開始用最低的成本順勢接管行業中最優質的資源。這些優勢資源在市場興旺時對中小鞋企不屑一顧，拒而遠之，遭逢行業低靡，發展機會銳減，不得以開始放下身段，積極融入此前忽視的那些事業平臺。譬如最優秀的人才團隊、銷售渠道、零售終端等。利用這些優勢的資源。原本處于弱勢的中小鞋企便可以一日千里，在弱市之世以強勢之姿攻城略地，用最小的代價，獲得最大的收益，實現品牌崛起的戰略目標。