見啥怕啥等

對于饕餮之徒來說，一定要少看報紙。報紙看多了，就什么都不敢吃了。原先我喜歡吃牛肉，有一天從報紙上見到一則新聞：本城郊區一個大垃圾場上扔著好幾頭死牛，死因不詳。由于現在是冬天，死牛尚未腐爛。這幾天，有一些人在偷偷從死牛身上割肉。割下的肉干什么用呢?記者采訪了幾個附近的居民，居民說，那些人自己肯定不會吃，一定是流往市場了。我看完之后，惡心了好幾天，因為我剛在飯店吃完牛肉燉蘿卜。肌那至今，我已經三年沒吃牛肉了。

垃圾油的傳說也是由來已久了。有人從地溝里撈取垃圾油，拿回去重新提煉，然后到市場上繼續出售。上個月的報紙新聞說，一個人拎著大鐵桶和漏勺，穿著雨披，打開飯店附近的下水井蓋，下去撈油，他的桶里已經裝了小半下油漬斑斑的泔水。一個過路的老人上前質問他撈油干什么，那家伙見情況不好，拎起鐵桶撒腿跑了。幾天后，我去某單位辦事，看見一個頭發蓬亂的南方人拎了幾只塑料桶走進電梯，那些碩大的塑料桶油漬斑斑。上面還趴著幾只蒼蠅。我問他：“這是往哪里送啊?”“食堂!”“這些油你們是從哪里來的?”“我們自己做的，色拉油。”這個單位，在本市非常有名氣，員工都以單位待遇好而自豪。可是他們為什么不到正規的市場上買食用油，而要讓這些小販送來?那小販不屑地嗤了一下：“我們這油多便宜啊!比超市里要便宜一半呢，而且還能送貨上門。”猛然想起前幾天的新聞，我心里忽然非常不舒服。我知道自己這樣聯想不一定正確，可是為什么能比正規市場上便宜一半?食用油的利潤有這么大嗎?

妻子說，買東西要到大超市，有信譽，買著放心。我也同意她的觀點。但是報紙上又登出新聞了。一個在超市食品部工作的人向記者揭秘說，冷柜里賣不出去的肉，馬上要到保質期了，怎么辦?做成肉絲、肉糜或是肉片，繼續出售；隔了幾天，肉絲、肉糜或者肉片還是沒有賣出去，怎么辦?加工成肉丸子繼續賣。如果肉丸子還是沒人買呢?好辦，加工成熟的，配在凈茱里去賣。所以，越是多道手續加工的食品，越是不保險。

看完這些報道，我沮喪極了。是的，也許我吃到的是干凈的東西，世界還沒有變得完全黑天黑地。但我卻時刻生存在威脅之中，他們的招數防不勝防，這種威脅會讓我的幸福指數大打折扣。

看過一個笑話：一個人跟別人講，報紙上說抽煙有害健康，我就不抽煙了；報紙上說喝酒有害健康，我就不喝酒了；報紙上說，吃飯過飽有害健康，我從此吃飯只吃八分飽；報紙上又說，房事過于頻繁有害健康，從此，我就不看報紙了。

呵呵，報紙何罪，背這黑鍋。

“流動營銷”

李曉軍

一天晚飯后，和妻子去公園散步，回來的路上，突然看見一輛燈光耀眼，完全透明的白色大貨車，車內布滿了白色紗簾，內有桌椅、床、沙發，格外謗人，令人驚奇不已，再細看原來是家具展示專用服務車，好一派“風光”。原來這種新穎家具車，可八方巡展，上門服務。

在日常生活中，我們還發現了“書市巡展車”、“天津麻花售貨車”、“蔬菜自選車”、“鮮魚供貨車”等新的銷售車，其實這都屬于“流動營銷”方式。那么，“流動營銷”的優勢在哪里呢?

一、“優”在上門服務。把“貨”直接送到你面前，讓你隨意選擇，方便易行，省時省力。

二、“優”在貨色“新鮮”。如果你的“貨色”不佳，就沒人買賬了，所以商家必須做到貨色齊全，鮮而誘人，具有特色性，新奇性。

三、“優”在價格公道。既然把貨送上了門，如果價位高于市場，那么人家就會多走兩步到市場去選購，沒必要一定要在家門口認購，所以，價格公道，且又物美價廉才是根本所在。

四、“優”在服務制勝。那些售貨者能說會道，口齒伶俐，嘴甜手勤，拉近了與顧客的距離，讓人們在無比親切中選購，進而銷而暢，售而捷。 筆者進而“異想天開”，假如旅游部門，手提電腦，攜帶旅游路線，深入漁林海島、邊遠村寨、社區街道，居民大院進行“流動招徠”豈不也可以有其所獲嗎?假如我們有新的服式、新的家電、新的用具、新的書刊等大眾所需之品，豈不也可來個“流動營銷”嗎?

創新有為，銷售得法，方可成功。“流動營銷”如果追本求源，可謂一種古老的營銷方式，如同沿街賣茶葉、賣豆腐、賣小吃一樣。不過今天的“流動營銷”擴大了新領域、開辟了新空間、創造了新商機、注入了新內涵，這是市場細分、市場深化、市場需求所帶來的新變化、新氣象、新舉措，因此，值得肯定，值得推廣、值得贊美。

雷曼CEO與“絕種”好老板

李耿源

美國第四大投行雷曼兄弟宣布破產后的第6天，被員工們稱為“金剛”的CEO富爾德走進健身房鍛煉時，被一名員工揮拳打倒在地。這名雷曼的資深員工如此火大。自然不是因為他們的老板長了一張“欠揍的臉”。

雷曼兄弟的破產，主要原因是美國金融危機的升級。但雷曼的許多普通員工則認為，雷曼兄弟的倒閉，與富爾德自己拿著巨額年薪又不體恤員工關系很大。富爾德每年都有幾千萬美元的年薪，金融危機暴發的前夕，他的年收入更是達到了1億美元。雷曼兄弟倒閉后，他仍擁有高達4.8億美元的資產，而普通員工卻一無所有。除了在健身房直接掄他拳頭外，員工們還編出各種段子發泄心中的不快，比如說他在街上差點被計程車撞到，而司機正是前雷曼兄弟的員工。

不僅是雷曼兄弟，許多在金融危機面前瀕臨倒閉的大公司也有類似的情況，一邊是高管們拿著幾百萬上千萬美元的年薪，一邊卻還在著手解雇工人。可就是這樣，也難解企業內外交困，特別是嚴重的勞資矛盾。比金融危機還可怕。固高管過高的薪酬與普通員工收入差距太大，企業失去了凝聚力和向工心力。人心一旦渙散，企業回天乏力。

其實，不少企業主在對待員工方面都存在這樣的問題：創業初期會“降低”身價與員工一起打拼，同甘共苦。企業發展到一定規模后，往往就忽視了員工的作用和積極性，利潤不是拿來自己享用就是全都投入擴大再生產。企業回報越來越多，老板的車越換越好，而員工的收益卻沒有同比增長。這勢必容易引發勞資矛盾，給企業發展埋下隱患。而企業陷入困境時，一些企業管理者常單從投資人的利益出發，忽視員工利益。甚至把員工當包袱甩。如此也許能暫時緩解危機，但卻治標不治本，完全是一種短視行為。

創業要上下同心，守業要上下同心，同樣，面對困難時，更要上下同心。有遠見的企業家，在危機面前應當看到困難是暫時的，而保存實力的最好方式是留住人心。

有一位被員工譽為“絕種”好老板的做法，應能給企業管理者一些啟示：2009年元月。一家公司總經理從浙江出發，準備了10余萬元的慰問品，冒著嚴寒，駕車往返近萬公里，途經省外16個城市，上門給回家過春節的100多位員工拜年。他說：“金融危機影響了公司的一些外銷，為了給員工鼓氣，同時給他們拜年，我們決定自駕上門送祝福。”他還將萬里拜年說成是擰繩之旅，員工就是繩上的結，“以前有些農民工在外面受排斥。缺乏起碼的被尊重，我這次去員工家里，就是給他們一種信號：在這個公司工作，是受尊重的。”這位“絕種”好老板就是浙江紅旗儀表公司總經理周春龍。其實，不單是老板親自上門給員工拜年這件事讓員工“受尊重”，紅旗公司一直把員工、客戶和股東“三贏”作為企業發展的核心目標，老板不但關心員工，還關心員工家屬，把員工當一家人看待，員工的收益始終保持與企業的發展同步。“在危機面前我們更不會輕易裁員。”周春龍說，“這樣公司就有凝聚力，不管金融危機還是什么危機，都不怕。”

紅旗公司因有這樣的“絕種”好老板，給企業帶來了很好的回報——公司上下擰成一股繩，群策群力戰勝危機的決心大增。據悉，紅旗公司因而成了浙江受金融危機的沖擊中最早走出低谷的企業之一。

一邊是雷曼兄弟的CEO被員工掄拳頭，一邊是浙江紅旗公司“絕種”好老板驅車萬里給員工拜年，同樣是遭受金融危機，雷曼倒下了，“紅旗”卻飄了起來，其中的原由說來也簡單：資金短缺可以借貸，出口受阻可以打通其他營銷渠道，而人心一旦散了卻很難再收回來。