李嘉 統一江湖

編者按:操盤統一石化，李嘉頗有生正逢時之感。時事推波助瀾，而后名噪江湖;才逢名主、馬遇伯樂，這些都是小概率事件。李嘉一路走來，是否太過幸運?其實是:性格決定成敗，素質決定大局。

人生選擇

從北京建筑工程學院畢業，李嘉被分配到規劃局。僅一年，李嘉就被整天用撲克打發時光的日子憋得忍無可忍。辭職后，李嘉留學法國，然而香榭麗舍的浪漫如此傲慢，他這個外鄉人根本無法“隨俗”。又是一年，李嘉回到北京。

一時間，李嘉有點懵:前路何方?可又不得不干點啥來養活自己這個一米八七的大活人。賣溫州鞋，倒騰家電，日子過得慵懶自在，但內心卻焦灼孤獨。小生意終究不是出頭之計，他覺得需要找個“正規點”的公司學點東西。

1990年，李嘉應聘到臺資企業火鳥色拉油公司作業務員。在這，他第一次驚喜見到“銷售有表格、有數據”，用來分析問題很管用。心靈干涸太久，這次際遇猶如久旱逢雨，甘之如飴。李嘉沉睡的激情被喚醒，興奮得兩眼放光，一年之內，善于學習的他得到了上司的賞識，連升三級，做到了營銷部經理。

然而，命運卻給他打開了另一扇門。一個偶然的機會，色拉油公司的中方投資者邀請他一起做油桶，他有了第一次跳槽。此后很長時間，他不得不絞盡腦汁尋找銷路。就這樣，做潤滑油生意的霍振祥成了他的客戶。

也就在交上這個客戶之后，李嘉陡然發現潤滑油行業幾乎是暴利，而包裝桶做得再漂亮，也只能賺取可憐的“銅板”。而當霍振祥邀請這個頭腦靈活的年輕人加入時，他毫不猶豫地答應了，出任了這家只有幾十萬元規模、十幾條槍的小公司的副總。

那時，統一石化毫不起眼，僅北京就有273家這樣的企業，全國有4500多家。小歸小，爭歸爭，生意好做，“一個棒子一口鍋，一鍋能掙十萬多”，第一年，統一做了600多萬元生意。霍振祥提出明年翻一番的目標，李嘉卻大膽地提出要賣到3000萬元。霍振祥決定給他“證明自己”的機會，看看這個夸下海口的年輕人如何實現承諾。

當時市場上只有三類產品:汽油機、柴油機和齒輪潤滑油，包裝分別是紅的、綠的、灰的。司機看別人買紅的，就買紅的，有點人云亦云的感覺。李嘉那年做的一件事是:把汽車的照片印到了潤滑油桶上對號入座，司機不再看顏色買，而看桶上的汽車照片。那時國內跑得最多的不外乎就是桑塔納、夏利、切諾基幾種車，用什么樣的潤滑油一目了然。這個小小的創意甚至引起了業內的震動，1995年統一潤滑油做到了3300萬元。

少帥登場

初次出手，卓爾不凡。霍振祥決心退居二線，李嘉被推到了前臺，在“可以放手干”的欣喜中忐忑地實施自己的計劃。這年，他29歲。

李嘉帶領統一石化，開始使這個公司跑了起來。

1996年潤滑油市場幾乎是高端品牌的天下，美孚、殼牌主導市場。國內的千家小企業無一不是盯著洋品牌亦步亦趨，跟在后面推出類似產品，靠低端和便宜謀利。統一也一度狂推低端產品，結局卻是“低端產品到處打架，洋品牌獨自偷歡”。

要出頭就得突破，桑塔納一次用油3.2升，夏利用2.8升，可國外產品和國內主導產品都是4升包裝，加完油后剩下的量很尷尬，扔也不是留也不是。就在那年，“統一”率先推出了3.8升、3.5升、3.2升規格的“對號入座”式的產品——“一桶不多不少，恰好夠用”。

相同的創新還體現在卡車用油上，他甚至從自家搞裝修的油漆桶上得到啟示。卡車一次用油16升，如果用小包裝一次則要4桶。如果改成16升大桶就可一次解決問題，包裝成本節省30%，司機也可廢物利用，拎大桶洗車……兩個月后，“統一”的“水桶裝”潤滑油面世，三個月后，中國北方大大小小的卡車后面都掛上了“統一”的水桶。僅此一招，1996年統一潤滑油的銷售達到了8700萬元。

當時，市場的規則是代銷，經銷商先賣產品再付款。不過通行的規則卻成了李嘉的“不能承受之重”，企業盤子太小，沒有錢，拖一個月的賬款等于占用了流動資金。兩害相權取其輕，在圈內混了沒多久的統一石化爾后給經銷商定下的“規矩”是——現款現貨。

開什么玩笑?先前還算合作的經銷商頓時采取了“非暴力不合作”態度:憑什么? 不過，未等到不耐煩的經銷商拂袖而去時，李嘉又講出了下半句:“只要你現款現貨，我負責派人幫你銷售一半，你玩不玩?”

一語正中下懷:“統一”承諾銷掉一半，即便現款現貨，到頭來占便宜的還是自己。經銷商們一盤算，開始全力支持。

這是一場完美的雙贏策略。這年，李嘉召集了500個市場人員，點對點地分發到各地的經銷商中。同時“統一”還專門選取了那些渴望成長的中小企業主作為經銷商，主攻的市場也選在二、三線城市——一個市場尚屬空白，大公司看不上，經銷商也最忠誠和穩定的戰場。這種先從二、三線市場突破的方式，甚至寫入了公司的文件:“大城市一律不許建點兒，所有人員都得往下面跑”。

在這個冷門的領域，像賣保健品一樣賣潤滑油的方法，無疑是行業內一個前所未有的創舉。那些經過專門培訓后的“統一”促銷大軍，在車場、修理廠、門市向似懂非懂的司機們耐心地講授潤滑油的知識，告訴他們該用何種產品、轎車如何維護、如何識別優劣等。這是一場由被動等待變主動出擊的戰役，其后，司機成了朋友，經銷商成了“喝酒時搶著買單的兄弟”。1998年，“統一”輕松地將銷售做到了1.5億元，1999年做到了2個億。

時勢造英雄

李嘉向董事長霍振祥提議:“建個年產10萬噸以上的新廠區，總預算2.9億元。”

這是個有些“脫離現實”的提議，盡管早已見慣了李嘉的跳躍式思維，霍振祥還是吃了一驚。統一年利潤不過2000萬元，能玩這么大嗎?李嘉堅持己見:現在，市場跟前幾年的日本、韓國相仿，處于噴發的前夕;此時各個行業都不太景氣，投資工廠成本比較低。最后，他拍了胸脯:一期投資8000萬元，保證一年賺回來!

建新廠的方案最終得以確定，2001年，工業園建好。在一片歡天喜地聲中，統一去請業內專業權威出席剪彩儀式，不料卻遭到了拒絕，理由是“不想看到悲劇發生”:以行業內15%的平均增長速度，統一10萬噸的產能意味著至少要從2億做到10個億，短期內賣得出去這么多嗎?

悲劇最終卻變成了喜劇，半年之后，原材料如鋼鐵、水泥等開始瘋狂漲價，僅此一項，企業節約了至少5000萬元的成本;其后，中國車市開始出現井噴式的增長，潤滑油需求突然放量激增，建好的工業園生逢其時，這年，公司的銷售再創新高，達到4.3億元。

痛定思痛

1997年上半年，李嘉做出了一個讓眾人期待很久的決定:進軍南方市場!此前的“統一”雖然在北方遍地開花，但在南方尚屬盲點。地方的諸侯終究要一統天下，為此，統一石化將主力全部調回，一路浩蕩殺向南方市場。

哪知，人算不如天算。南方氣候溫潤潮濕，發往南方的產品不到一個月就開始生銹，銹跡斑斑的產品嚇跑了消費者，也得罪了“被退貨搞得很惱火”的經銷商。信心百倍瞬時變成萬念俱灰，最要命的是，主力的南移動搖了北方的銷售基礎，那一年，統一第一次沒能實現銷售目標。

此后2年，李嘉未踏上南方一步，開始對自己進行沉重思考和深刻解剖，閉門思過。表面上，南方市場失敗是產品問題，但本質是系統上的失誤，包括產品研發、人員心態、危機處理等鏈條上都出了問題。

屋漏偏逢連夜雨。1999年冬天，有人告訴他，別的企業在“挖墻腳”。李嘉一笑置之。哪知，春節后上班才發現人不見了。銷售、生產……活脫脫地被人拉走了一條線。“前員工”叫囂著要給“統一”顏色看看，并推出了與統一潤滑油從包裝到規格都一樣的克隆產品……

李嘉“幾乎變傻了”，更看到了企業系統的“缺陷”。市場敗局、人才嘩變、戰略迷失……痛定思痛，李嘉痛苦地反思，在自我肯定和否定的角力中拉扯著自己的過往。個人難免會偏離跑道，倘若將個人的才智放在一個優秀的系統中，通過系統評估風險、權衡決策，那么企業做出正確決策的幾率會大大增加，個人的力量也會在系統得以放大，并起到事半功倍的效果。

李嘉變了，由單一的追求速度變成了“兩手準備”:一方面繼續尋求銷售新突破;另一方面開始為這個成立不過5年的企業建立一個強有力的運營系統，把人為隨意性的影響降到最低。

1999年，統一上馬了在國內都還“處于看稀奇階段”的ERP系統。公司展開大規模的培訓，連從沒接觸過電腦的清潔工都被請到了電腦桌旁。手工作業最終變成了流程清晰的系統作業，麻麻匝匝的數據變成了工工整整的表格。復雜過程被精簡成流水線:先市場調研，再分析結果，推相應產品和市場策略。通過調研反饋，研發中心可以隨時調配出相應產品。這里成了一個做比說還快的企業:2000年，北方冬季寒冷，汽車難以點火，統一推出了9900抗凍機油，“低溫啟動，說走就走”;女士摩托車尾氣難聞，在潤滑油中加入香料，“寶馬香車鋪滿路”，大受市場青睞……

經銷商通過客戶端系統與廠家的服務器相連。經銷商買了多少貨，賣得怎么樣，一目了然;對于供應商，庫存還有多少，什么時候補貨，也隨時可以查到并早做準備。經銷商要貨時，只需輕輕地一點計劃，信息將自動生成為生產計劃，兩天后，新產品就已陸續發往四面八方。全行業從供貨到組織生產到最終送出產品的周期是10天，而統一潤滑油只需要3天，相當于同樣的時間做了別人三倍的事情。

鳳凰涅槃

系統的力量最終轉化為市場規模的快速增長。到2001年時，統一石化做到了6億元的銷售額，成為國內民營石化企業的老大。不過這一年，李嘉感到自己觸摸到了“天花板”。

天花板下，數千家中小企業亂成一團，“統一”雖然個子最大，卻不得不彎腰屈膝和小兄弟們肉搏搶食;天花板上，利潤最豐厚的一塊蛋糕被美孚、殼牌等巨人攫得，20%的高端市場卻獲得了80%的利潤。

他不服。潤滑油說到底只由基礎油和添加劑兩部分調和而成，大家都用差不多的原料但價格卻天上地下，憑什么?

李嘉決定向洋品牌發起挑戰，破天荒地想到去央視參與廣告招標。哪知專家們齊齊亮起了紅牌:“一個平常看不見、摸不著的工業品，要去央視招標向大眾露臉，教科書上都沒有先例。”

N票反對、1票贊成。不過孤零零的1票最終變成了2票。霍振祥與李嘉進行了一場“惜字如金”的對話。“決定了嗎?”“決定了!”“要多少錢?”“6000萬左右。”“多準備點，7500萬怎么樣?”“行，超了這個數就不投了!”

2003年元旦，統一廣告破天荒地出現在了央視黃金時段。第一個月，1000萬元投下來，市場毫無反應。第二個月，又咬牙將1000多萬元砸進去，依舊沒起色。京城一家報紙用寥寥數語點評，題目是“這個企業像愛多”。

自助者天助之。2003年3月，伊拉克戰爭爆發。李嘉迅速做出決策，撤下現有的廣告，改為播放那一條早就準備好的“多一點潤滑，少一點摩擦”的廣告。

這個在非常時刻播出的廣告無意間暗合了統一潤滑油的訴求宗旨，于是產品及品牌的傳播，在已有的基礎上開始以數倍的放大效應向外延展，市場大門一下子被沖開了。2003年，統一石化有驚無險地將銷售做到了12.6億元。高端潤滑油銷售的比例由10%上升到了41%，業界震驚。

眾人觥籌交錯時，李嘉卻獨自冷靜思索。中石油、中石化相繼投入戰斗，長城、昆侖、統一在電視上比著較勁，刺刀見紅。為防養虎為患，中石油、中石化停止基礎油供應，其用意再明了不過。國內基礎油源被掐斷，統一不得不在國際市場招標采購，成本加大。雖然統一向“高端”成功走了一步，但基礎油的瓶頸不解決，階段性的成功過不了多久就會被拋棄在歷史的角落里。可是，要打破基礎油壟斷，又那是一個民營企業能左右的事情。

2006年9月，統一突然宣布將75%的股份出售給國際石化巨頭殼牌公司。業界感嘆“又一個養大的孩子被賣掉”，可實際上是統一借道殼牌，成功地解決了基礎油采購這個大難題。此外，統一被納入了殼牌旗下，但仍保留了原有的管理和銷售團隊，沿襲獨立的一級經銷商網絡。這些銷售網絡完全獨立，并且只賣統一品牌的產品。但在企業管理、財務控制和人力資源上進行了資源整合和優化，同嚴格遵循殼牌的商業原則，在更高平臺謀求新的發展。

時至今日，面對來勢洶涌的金融危機，李嘉似乎并沒有其他企業老總所表現出來的那份困惑和焦慮:“在這場危機中蘊涵著很好的機會。我們有足夠的現金，有大量人才和技術儲備。在用人和市場策略上跟別人不同，我們用自己獨特的方式，走好現在的每一步。”

殼牌入主統一后，李嘉的認識也發生了很大變化，對企業社會責任和義務有了更深的感悟。“原來認為把業務做好、能賺錢就可以了，現在我們拿出一半的時間去做這方面的工作。作為一家優秀企業，這應該成為企業經營理念的一部分。”

合資公司控股方變臉屢見不鮮。對此，李嘉說:“別人怎么樣我不好說，但如果你的品牌是消費者喜歡的，有非常好的銷售渠道和團隊，就不會存在這問題。”