淺談連鎖藥房門店的人力資源管理

中圖分類號：F713.32

文獻標識碼：C

文章編號：1006-1533(2009)09-0409-03

任何一家企業的組成，人才是重要的因素。人才的競爭是確保企業持續、健康發展的原動力，人才是企業獲得持續競爭力的基礎。中國的零售連鎖藥店發展到今天，對人才的需求尤其是對基層專業型人才(如店經理、柜組長、執業藥師和骨干店員)的需求量很大，而長期以來連鎖藥店人員基本待遇和工資水平偏低的現狀，導致人才的頻繁流動和跳槽。這樣無疑增加了連鎖藥房的人力成本，同時由于賣場內沒有明顯的活力，使得在顧客服務方面大打折扣。其實，做好連鎖藥房的人力資源的管理是一個極其重要的課題。

1 人員配置

一般而言，一個中等規模的醫藥連鎖企業的終端門店可分為3類：顧客滿意(customer satisfaction，CS)概念店、主力形象店和三級店。這3類門店的功能不一：CS概念店主要承擔形象傳播、優質服務、理念傳達、管理創新等功能；主力形象店是融銷售、形象兩大功能于一體的主力軍；三級店主要起著銷售與攔截功能。這3類門店主要按照門店的大小確定人員配置。門店的大小規模不一，所設人員也不一樣。比如，只有3名以下店員的門店，可以不設店經理，直接設店經理助理即可，此時藥師就是這個店的核心，這樣的藥師在管理方面也應該有一定的專長；而在店員人數超過20人的店，則可同時設置店經理和店經理助理以及值班經理。對于較大的門店，店經理和店經理助理應該在專業特長方面有所側重并能互補。比如，店經理在人員管理方面具有較強的能力，店經理助理在陳列或者促銷、產品知識等方面有一定的特長。因人定崗，連鎖藥店的經營性調整不可避免，這時人員也會適當變動，調整時要穩定員工的心態，避免員工有后顧之憂。在適當安置的同時進行有效的人員組合，使每一個專柜在管理和銷售上都能合理配備人員。

在連鎖藥店的經營過程中，存在著如何運用“魚”和“漁”的問題。對經營不景氣的門店，有的總店采取派出“救火員”的工作方法——安排個別能力突出的人員在門店間來回救急，使這些“救火員”沒有安全感。而且這種工作方法常常是“按倒葫蘆浮起瓢”，起不到應有的效果，對公司、對員工都沒有好的作用。筆者認為，要實現門店整體水平的提高，不僅要對落后門店授以“魚”，安排得力人員去“救火”，更要著重在授“漁”上下功夫，加強人員培訓，提高整體能力，把“授魚”和“授漁”很好地結合起來。

2 人員培訓

從我國醫藥產業鏈中生產、流通、零售的人員素質來看，中國連鎖藥店發展最缺的是人才。越來越多的連鎖藥店，從戰略發展的角度，把培訓作為重要的投資方向之一，員工也把是否能夠得到足夠的培訓和發展機會作為衡量藥店人性化管理的重要指標之一。而人員培訓的內容主要體現在3個方面：企業文化的培訓；專業知識的培訓；服務理念和銷售技巧的培訓。

2.1 企業文化的培訓

企業文化是一個企業得以生存的精神“食糧”。對門店員工進行企業文化的培訓有利于培養員工的忠誠度，從而減少跳槽的概率。這是對于一個新員工必需的培訓內容。在企業文化的培訓過程中，對于老員工就應該是進行潛移默化的引導。企業文化的培訓可以統一員工的思想，讓企業精神激發員工共同奮斗的心愿，用企業經營理念留住人才，使每一位員工快樂而努力地工作。

2.2 專業知識的培訓

專業知識的培訓主要包括醫學、藥學、法律知識，這樣有利于提高門店員工的專業知識水平，可以對顧客進行合理的用藥指導，提升門店的整體形象，宣傳整個連鎖藥房的專業形象。專業知識的培訓應該凸顯執業藥師的作用，既達到對連鎖和門店的形象宣傳作用，又可以使執業藥師有一定的成就感，進一步激勵執業藥師。要進行執業藥師的人力資源開發，并制定合理的專業知識培訓計劃，建立考核和反饋制度。

對于去藥房購藥的人們來說，執業藥師可能是藥房中首要的和唯一的藥學資源和健康護理人員。因此，執業藥師的人力資源開發就顯得極其重要。執業藥師的人力資源開發是指以發掘、培養、發展和利用執業藥師人力資源為主要內容的一系列有計劃的活動和過程，它以人力資本投資為前提，采用行政配置和市場配置兩種方式，運用政策、法律、制度和科學方法等手段，提高執業藥師的素質和能力，實現增加數量、提高質量和合理配置的目的，其內容涵蓋執業藥師的教育、培訓、管理以及人才的發掘、培養、積累、配置、使用與轉化等諸多環節。開發的具體內容包括：通過大力培育豐富的人力資源，擴大人力資本的積累；通過有效的人力資本運營，調整人才結構和分布，優化人才配置；通過完善政策，優化環境，科學經營人力資本，加快人力資本向社會財富轉變。目前執業藥師隊伍中存在的種種問題，其核心在于執業藥師人力資源開發工作還遠遠不能適應形勢的發展，故有必要從人力資源角度來探討執業藥師工作中存在的諸多問題。

2.3 服務理念和銷售技巧的培訓

服務理念的培訓包括：1)基本服務包括禮貌、態度和儀容、儀表；2)規范服務是門店有關規章制度規定的標準話語；3)專業服務是外延向內涵的轉變；4)優質服務包括親和、有禮、尊重、樂于助人、誠懇；5)超值的服務包括認識顧客、洞悉需要、靈活變通等。

對商品知識的銷售技巧培訓：FAB銷售技巧——“特性”(Feature)是有形的，是可以被看到、嘗到、摸到或聞到的，回答了“它是什么”；“優點”(Advantage)解釋了“特性”如何被利用，是無形的，是需要培訓員工的，回答了“它能做到什么”；“利益”(Benefit)是將“優點”轉化成一個或者更多的購買動機，也是無形的，回答了“它能為顧客帶來什么好處”。

藥品的聯合銷售技巧。在藥品中，有聯合用藥的概念，它是指在疾病的治療過程中，同時使用兩種或兩種以上的藥物。聯合用藥的指征主要有：1)單用一種藥物不能很好地治療或控制疾病，為了增強藥物的療效而采用聯合用藥，通常聯用有協同作用的藥物。2)為了減輕藥物的毒、副作用。

聯合銷售藥品與聯合用藥有異曲同工作用。聯合銷售藥品就是在藥品銷售過程中給予顧客合理的建議。比如有顧客來買感冒藥，就可建議，除了專門治療感冒的藥品，還可以配合使用增加抵抗力的維生素和保健品等；如遇買處方藥曲美減肥藥的顧客，不妨推薦潤腸通便類的保健品。這種銷售技巧的培訓可以為門店帶來很大的銷售收入和經濟利潤，也可以促進員工的薪酬獎勵。

3 人員激勵

對于藥品零售企業來說，面對經營同質化、利潤日益微薄的外部環境，注重以人為本，著眼于激發人的內動力，同樣具有至關重要的作用。它需要藥品零售企業經營者結合自身特點，從分析員工的需求出發，綜合運用各種激勵手段，制定差異化激勵政策，讓他們的主觀能動性與工作積極性得到充分、有效的發揮，從而迸發出最大的工作潛能，在為企業創造利潤的過程中實現自身的價值。但是在實施薪酬激勵策略時要注意及時性、差異性和公開性。

3.1 及時性

薪酬調整要及時。有的店經理過分追求效益的最大化，為了提升效益不惜犧牲員工的利益，該加薪時不加薪；有的藥店在效益不好時，號召員工與藥店共度難關，降低員工的薪水，效益好了之后卻不及時給員工們加薪，結果使得員工成了藥店的廉價勞動力，造成員工產生“效益好、壞，收入一個樣”的想法，影響了員工的積極性和創造性。

3.2 差異性

加薪要根據員工的貢獻大小進行，不能搞平均主義，要體現出“多勞多得”的原則。對于那些為藥店的發展作出突出貢獻的員工，要讓他們感受到公司對他們的關心，感受到自身的價值。加薪時不要害怕員工們得到的太多，因為員工們得到的越多，連鎖公司得到的就更多，藥店的發展潛力也就越大。

3.3 公開性

現在有的藥店，就拿海王星辰藥房連鎖有限公司來說，為了避免員工之間攀比，對員工的工資進行保密，員工之間互相不知道具體的薪水是多少。另有些連鎖店發獎金時以給“紅包”的形式進行，誰得了多少獎金只有領導和員工本人知道，而且在門店作業手冊上明確規定員工之間不能打聽其他人的工資。這種做法看似減少了員工之間的攀比，可事實上卻讓有的員工產生了“多勞沒有多得”的認識，造成私下打聽。因此，藥店在加薪時，應該盡量采取民主、公開的方式進行，通過加薪，在藥店內部形成“比、學、趕、幫、超”的濃厚氛圍，增加現場的活力。

4 人員考核

人員考核主要指的是績效考核。現在的連鎖藥店中績效考核都有，而且看上去還有模有樣，但是做得不全面，只有“考”，沒有反饋，其實績效考核應重視績效反饋，這才是考核的目的，所以績效考核應該重視績效反饋的動態性、及時性和激勵性。績效反饋通常貫穿于績效考核管理的各個環節，在制定績效考核計劃階段，績效反饋可以讓員工和人力資源管理部門主管對計劃的合理性和可操作性作出明智判斷；在績效考核計劃實施階段，績效反饋可以讓員工從店經理那里及時得到關于自己業績情況的反饋，知道自身的優勢和不足，做到揚長避短，使個人績效處于持續改進之中；在績效改進階段，績效反饋可以為制定績效改進計劃提供事實依據，做到對癥下藥。然而在許多連鎖藥店中，對績效反饋往往很不重視，通常只是簡單地告訴員工考核結果，然后進行相應的獎賞和處罰，而沒有注重過程，店員不知道應該改進的方面。試想，一個員工因考核而被告知其績效不佳時，他的心情會怎樣?如果因此而失去了本該有的改進工作機會，他若轉變成連鎖藥店的消費者的話，相信他的怨恨之情一定大于感恩之情。而對連鎖藥店而言，失去一個員工的同時也意味著增加一個員工的招聘成本和培訓成本。這樣的績效管理帶有很強的事后獎罰色彩，對員工的激勵效果大打折扣。對于連鎖藥店而言，不能為了考核而考核，而應該是為了進步而考核，這才是人力資源管理的目的。

5 結語

連鎖藥房門店的人力資源管理對于連鎖藥房的生存和發展具有重要的意義，它關系到一個藥房門店的經營管理狀況，同時也是整個零售連鎖藥房公司的重要一環。應該從人員配置、人員培訓、人員激勵和人員考核方面進一步完善連鎖藥房門店的人力資源管理工作。