中小日化企業：練好內功好過冬

席卷全球的金融風暴。對國內各行各業產生了大小不同的影響。作為本身已深受原材料價格上漲，企業運營成本提升困擾的國內中小日化企業。在愈演愈烈的經濟危機沖擊下，無疑是雪上加霜。

結合中國日化行業發展的趨勢和國內中小日化企業的發展現狀。筆者發現，全球金融危機至少還會對中國日化行業帶來以下幾點深層次的影響：

影響一：沒有自己的品牌，而單純依靠接外單進行加工生產的企業。生存空間日趨狹小。這樣的企業生存和發展的命運完全為他人主宰，一旦加工的客戶流失了或外來的加工訂單減少了，企業的生存就很危險。特別是目前全球經濟環境不景氣的情況下，無論是主客觀原因。產業鏈上多數企業自然都放慢了發展的步伐。這就對專門提供化妝品OEM的企業產生不小的沖擊。據悉。以化妝品OEM聞名日化界的江蘇吳江，自經濟危機爆發后，就有不少OEM加工企業被迫關閉。

影響二：沒有品牌獨特亮點，而單純依靠價格戰維系，缺乏核心競爭力的企業，生存狀況不容樂觀。這樣的企業產品完全同質化，產品無論在賣點、包裝或是功效上均沒有自己的特色，只能靠比拼價格求得銷售。無可否認。賣方市場的情況下，借此戰略確實幫助了某些企業完成了原始積累，僥幸存活下來。但低價格畢竟體現著低利潤，面臨著原材料和市場運作費用的上漲，而價格卻在下跌，這樣的企業資金鏈自然就會產生問題。尤其是當前的金融危機教會了消費者的理性消費，很廉價的化妝品，一向愛“面子”的女性敢去用嗎?因此，慣用“價格戰”的企業，如果不在產品品質和內涵上尋求突破，未來將越走越艱難。

影響三：沒有做長遠品牌的經營思想，而單純依靠招商。短平快運作的企業，生存日益艱難。經濟危機形勢下，代理商也會變得更為理性，會更為關注投資的正確性。此時。廠家的折扣及政策已不是其選擇品牌需首當其沖考慮的因素。而“廠家是做長遠品牌，還是短期品牌”，“企業能否帶領自己共同成長”，“企業的品牌如何銷售”及“能提供哪些切實的市場服務”等已成為他們日益看中的方面。為此，單純依靠“低折扣和大政策”招商圈錢的企業就會越來越體會到危機的到來。

面對化妝品行業的冬天，自身脆弱的國內中小日化企業，靠什么來溫暖過“冬”，免遭出局呢?筆者提供以下建議：

一、練好內功，提高盈利能力。

對化妝品行業而言，經濟不景氣了，其實并沒有因此減少消費者對化妝品的購買需求，而是促使消費者在購買化妝品時會變得更為理性，會更關注產品的性價比和企業的服務水平。因此，越是經濟形勢不好，越是消費者趨于理性，越是銷售量下降，企業就越需從攻城略地式的投資擴張，轉移到修身養性。練好內功，提高單品盈利能力上來。以下兩個日化企業的做法就很值得我們去思考和借鑒。

“四川金甲蟲”在業內是一個知名度頗高的名號。其掌門人率先提出“休眠”練內功的口號，他認為。在“冬天”盲目擴張的弊大于利。因此，在經濟調整期內最重要的是“練好內功，切實提高單店贏利能力”，只有這樣，當經濟回暖時，自然坐收春景。為此，從今年起，金甲蟲連鎖將進入一年半至兩年的“休眠期”——嚴格控制每年不超過3個新市、不超過10個新店鋪，逐步在資金管理、人才、防備風險等方面。為自己留下足夠的回旋余地和空間。

上海某日化企業在年初即感覺到金融危機的來襲，他們放慢了開拓新市場的步伐，而是將主要精力轉向對已上市產品的改良上。去年5月份。經重新整合的新包裝產品一亮相，便贏得了新老客戶的普遍好評，銷售回款也較去年同期有了較大幅度的提升，取得了名利雙收的效果。該企業老總表示，金融危機讓他們有更多的時間來打磨產品、做精產品；新包裝給了產品新的活力。產品的價值感提升了。就能賣出更高的價錢，這樣產品的利潤率自然就提高了。

二、多條腿走路，均衡發展。

A企業創建于1997年，早期以幫助其他日化品牌做OEM為主營業務。2005年開始。該企業越來越重視自創品牌的重要性，便逐步將經營重點轉向自有品牌的研發、生產和銷售上來。隨著日化品牌近年來市場競爭激烈程度的加劇，該企業明顯感覺到銷售量逐年下滑，企業經營利潤下降，尤其是2008年5月份開始，該企業越來越感覺到資金鏈出現了一些問題。而受銀根緊縮的影響，貸款一度較為困難。該企業相信，經濟大環境不好的情況下，堅持下去就是勝利。于是，該企業一方面“節流”，在公司內部廣推“節約風”，減低不必要的各項開支；另一方面“開源”，開始主動出擊，擴大OEM業務，尋求自救。他們充分挖掘自己在OEM方面建立的優勢。組建了專門的OEM部，培訓專業的OEM業務團隊進行業務的開拓。通過他們的努力。在6至9月份這個自有品牌青黃不接之時。卻贏來了大量的洗滌劑OEM的訂單，不但有效解決了該企業資金的供給問題，鼓舞了員工士氣，還有效提升了公司的整體銷售額，更反過來促進了自有品牌的發展。

初嘗勝果的該企業CEO透露，他們將繼續堅持自有品牌和OEM業務的“兩條腿走路”。均衡發展，相互促進。近期，他們將和國際兩大日化巨頭企業在某一產品領域展開OEM的合作，目前準備工作已接近尾聲。

兩條腿走路，為A企業重新煥發了生機，也給予了我們這樣的啟發，東方不亮，西方亮。多條腿走路，多途徑發展。也許是中小日化企業應對金融危機，破繭重生的一劑良方，不妨值得我們去嘗試。

三、聚焦區域，打殲滅戰。

隨著市場競爭的日益激烈，特別是伴隨著經濟危機的影響，中小日化企業的每一分錢都顯得彌足珍貴。在中小日化企業的經營活動中，市場推廣和渠道建設方面的費用是企業的一項不小的開支。近年來，筆者注意到不少中小日化企業越來越碰到大投入、低回報，投入產出嚴重失衡的狀態，追究其根本原因大多為貪大圖全和平均用力所致。因此，科學地規劃市場。優化投入，使好鋼用在刀刃上就顯得尤其重要。

那么，如何才能做到有效地市場投入呢?筆者建議，企業可對現有市場客戶進行一次全面的盤點，從分析每個客戶的回款貢獻率和市場費用率入手，對市場進行一次規劃和分類。根據20/80法則。將占據80％的銷量和效益的20％市場客戶劃為A類重點客戶，從人、財、物等方面給予重點扶持和指導。幫助他們進一步提升銷量，構建樣板市場第一梯隊；而剩余80％的B、C類客戶，則需有條件地進行調整，構建第二市場防御陣線。收縮為了積聚力量。聚焦為了形成拳頭。只有這樣，企業才能實現從廣種薄收到精耕細作。才能大大提高企業抵抗各種風險的能力。在目前的專營店品牌中，珀萊雅、自然堂等“黑馬”之所以在山東、河南等市場取得了不俗的戰績，這與其實施“集中優勢資源。聚焦重點市場”的戰略不無關系。

我們無法改變環境，但我們可以努力改變自己。練好內功方可提高免疫，強身健體方可搏擊嚴冬。相信，只要國內中小日化企業能積極面對危機，主動提升自我，溫暖舒適的春天方能指日可待。