ＣＡ歸來脫胎換骨

CA曾經輝煌一時，一度是全球第二大獨立軟件廠商。然而，隨著王嘉廉2002年退居幕后，CA內部負面消息頻頻傳出，CA與軟件第一集團軍漸行漸遠。

大洋彼岸發生的事情也影響到了CA在中國的發展，甚至一度有傳言CA要離開中國。這些年CA到底發生了哪些事情，未來的CA路在何方？日前，本報總編輯孫定就此話題與CA大中華區渠道銷售總監檀林進行了深入交流。

銷售模式艱難轉型

新的CEO John Swainson上臺后，對CA進行了一次全方位的調整，其中最根本的基因改變，是把直銷模式調整為渠道模式。

孫定: CA是一家很老牌的軟件企業，早在1995年就正式進入了中國。但是，有一段時間我們一直聽不到CA的任何消息，甚至有傳言說CA要退出中國，這段時間CA到底發生了什么事？

檀林: CA從2007年11月份開始做了一次比較大的調整，對包括中國、日本、韓國在內的整個中南亞地區的業務模式進行了調整，從而導致公司內部發生了較大變動。

其實，CA的變化醞釀了很久。CA是以主機管理起家的公司，從1976年成立以來，其銷售模式一直以直銷為主。進入新世紀以來，CA遇到了一些經營方面的困難。2005年，新的CEO John Swainson上臺后，就開始對整個CA進行了大刀闊斧的改革，對CA的業務模式、市場戰略、產品線、組織結構都進行了一次全方位的調整。 現在的CA已經與王嘉廉時代的CA完全不一樣了，可以說是從基因上發生了變化。

孫定: CA為什么會對銷售模式進行徹底改變，之前的直銷模式出了什么問題？

檀林: CA以大型機管理起家，早期的客戶都是一些大型企業，數量相對較少，因此選擇了直銷模式。隨著IT環境從大型機時代進入客戶機/服務器時代，再到現在的互聯網時代，直銷模式面臨著很多挑戰。為此，CA在直銷模式之外又增加了渠道銷售模式。然而，公司對渠道投入的資源又不夠，特別是整個企業還保留著直銷模式的文化，導致整個渠道淪落為直銷模式的輔助，不僅沒有促進銷售，相反增加了銷售層次，使銷售過程更為繁瑣。

孫定: CA是如何進行銷售模式的調整的？

檀林: CA總部是從2005年之后，逐漸過渡到以渠道為主的銷售模式，但并未完全拋棄直銷。CA從全球挑選出4000個主要客戶，成立了一個專門的部門，為其提供直銷服務。這4000個客戶中有2000多個在北美、900個在歐洲，剩下的大部分在日本，中國有10多個。這些客戶都是主機系統的客戶。之前，CA在中國區有一個30人左右的專業服務團隊，也正是因為這個團隊的存在，CA在國內一直沒有培養出比較有實力的專業服務合作伙伴。

2007年11月份CA采用新的銷售模式之后，為了避免利益沖突，原有的專業服務團隊獨立成一家提供CA產品技術服務的公司，主要是在開放系統平臺上提供產品技術服務。

在渠道方面，CA選擇與神州數碼進行合作，將神州數碼定位成為CA公司企業IT管理軟件在中國內地和香港的獨家分銷商。另外，在主機服務方面，CA也認證了一家合作伙伴——柯萊特，為主機客戶提供CA授權的專業技術服務。

孫定: 目前這種銷售模式調整完成了嗎？收效如何？

檀林: 銷售模式調整已經完成了。從2005年北美正式開始引入渠道銷售模式起，CA調整的結果還是比較理想的。CA連續兩年被評為北美渠道方面最有創新能力的公司。另外，CA也連續8個季度贏利，重新達到40多億美元的銷售額。

產品線全面整合

CA已經把2005年時的1600多種產品收縮成16個產品線、3大類（即IT治理、IT管理和安全）、16個能力解決方案。

孫定: CA除了經營模式進行了這些改變外，在產品方面做了哪些調整 ？

檀林: 產品方面的調整同樣巨大。過去CA給人的感覺是產品特別多、零碎，沒有整體性。如在Unicenter這一品牌之下就有1000多種產品。CA的業務模式有點像自然界大型食腐動物的生存之道，CA通過不斷地收購來壯大自己。收購使CA獲得了大量的客戶群; 但同時，帶來了產品整合的困難，由于這些公司產品并不先進，實驗室也分散在全球各地，產品間很難進行有效的整合。

新的CEO John Swainson上臺后，重新定義了CA的產品戰略。把公司名稱從Computer Association簡化成CA，提出了新的口號“Transform IT”和EITM（Enterprise IT Management）理念，并把EITM整合成三大類解決方案，這就是IT治理、IT管理和安全。

與以往不同的是，CA從2004年開始的系列收購，方向與以前完全不一樣，收購的都是行業內代表著最領先技術和潮流的公司，如Netegrity、 Concord、 Wily、 Niku、 Xosoft等，這些公司在各自的領域都是數一數二的。

孫定: CA對過去的那些產品如何處理？CA目前有哪些產品？

檀林:CA現在的產品線是以2004年～2006年這幾年收購的產品為主，再把原來CA的一些好的產品或者產品中好的功能整合進去。當然，也有不少被放棄了或者交給了開源組織。從整體上說，CA已經把2005年時的1600多種產品收縮成三大類產品，即IT治理、IT管理和安全，和16個能力解決方案。

在IT治理方面，主要以CA 2006年底收購的Niku公司的產品Clarity為主，提供從IT項目的需求采集，到項目審批、IT預算、多個項目之間的資源調配，以及狀態監控等全套的解決方案。值得一提的是，這是CA的第一個以SaaS模式提供的產品，目前已有客戶租用這一產品服務。

在IT管理方面，除了原來的Unicenter中的一些存儲功能外，采用2005年收購的Concord公司的產品 。另外，2006年收購的Wily的產品，可以對J2EE和.NET的應用性能進行管理。

在安全方面，CA現在的重點是用戶身份管理，包括單點登錄，產品主要來自于CA 2004年收購的Netegrity。

進軍SaaS不遲疑

CA專門成立了一個部門來推動SaaS業務，目前已經有3種服務。同時，在全球建有3個數據中心來支持這3種服務。

孫定: 剛剛你談到CA在IT治理方面的產品Clarity時，說它是一種SaaS模式的產品，能詳細介紹一下CA在這方面的打算嗎？

檀林: Clarity的架構設計完全采用了SOA架構，它也是CA的第一個可以以SaaS模式提供服務的產品。換而言之，該產品設計采用了多租戶模式。當然，客戶除了可以租用Clarity的服務外，也可以按照通常的產品銷售模式來購買產品。

事實上，SaaS模式已經成為CA重要的產品服務模式。在2008年夏天，CA單獨成立了一個部門，即On demand business division。這個部門現在提供3種服務: 提供風險控制和合規性方面的服務，即GRC（Governance Risk Compliance）; 為新產品研發，IT治理和專業服務自動化提供項目與項目組合管理服務; 提供及時數據恢復和容災的在線服務。為了支持SaaS模式，CA在全球建有3個數據中心。

孫定: IT管理方面的產品和解決方案是否也提供SaaS模式的服務？

檀林: CA在IT管理方面還沒有完全采用SaaS模式，從長遠來看，CA肯定會往SaaS方向發展。在這個領域，CA正在培養一批MSP（Manage Service Provider），它們購買我們的產品，然后向最終客戶提供服務。對最終客戶而言，同樣不用購買軟件和相應的硬件，只需要訂購這些MSP提供商的服務就可以了。目前，這方面的收入已經占到了CA銷售額的20%，而且增長的趨勢很明顯。

孫定: 看來，CA的業務在向SaaS模式靠攏，CA在中國有這樣的MSP開展合作嗎？CA是否計劃在中國建設自己的數據中心?

檀林: 我們正在中國找MSP合作伙伴，但是相對于傳統意義上的合作伙伴，還需要一些時間。因為MSP的門檻比較高，它必須有自己的網絡運維中心（NOC）。國內只有類似中國電信這樣的公司或者一些大型的軟件公司，像東軟、石化盈科等具有這種能力。

CA也考慮在國內建設自己的數據中心，但出于國家政策等方面的限制，我們在國內更傾向于尋找合作伙伴，這個合作伙伴必須有自己的網絡運維中心、自己的數據中心和專業化的IT服務團隊。CA可以為合作伙伴提供企業IT管理平臺、前期的架構和服務組合設計，以及業務模式的落地等等。

力爭3年內重返高峰

要在3年之內達到CA在中國最高的水平，必須有一支過硬的團隊，還需要有渠道和合作伙伴的支持。

孫定: 從整個CA全球的業務來看，CA在中國的業務占多大規模？CA對中國市場有什么預期？

檀林: CA在中國市場的業務最高不到全球業務的1%，顯得有些微不足道。這也反映出CA這些年在中國市場做得并不太成功，從2004年到現在大概經歷了5任不同的中國區總裁，前任們把一些國外的做法直接移植到中國來，但效果不是太好。這也許是CA決定啟用本土IT職業經理人來嘗試破冰的一個原因。目前CA對中國市場的預期是在3年之內達到CA在中國的最高水平。如果拋開金融危機和一些不可控的因素來說，實現這個目標還是有可能的。通過這幾個月對CA產品的了解，我十分有信心。

孫定: 要在3年內達到CA在中國的最高水平，你主要的挑戰在哪里？

檀林: 主要挑戰來自三方面: 一是需要改變人們對CA的印象。這需要我們踏踏實實地做事情，保證讓每一個客戶都滿意、都成功; 第二是要找到合適的合作伙伴，加大對合作伙伴的培養力度，讓它們能對CA新的業務、新的技術方向認同和理解; 第三是要以創業者的心態來做事情。

孫定: 具體到2009年，CA在中國會有什么樣的計劃？

檀林: 在中國我們有3個工作方向: 一個是與行業內更為廣泛的系統集成商結成合作聯盟; 第二個，按產品線來發展服務合作伙伴; 第三個就是推動OEM業務，具體包括采用類似于CA與SAP在全球的合作模式，與本地軟件應用供應商合作，把CA的應用性能監控產品嵌入到對方的解決方案中去，另一種是積極地與本土硬件制造商合作，類似于CA與戴爾的全球性合作，戴爾在北美已經把CA的XOSoft(連續數據保護)產品作為自身解決方案的一部分直接向用戶推薦，就像銷售自身產品一樣; 現在我們也希望能將這一模式在近期引入到國內來。

采訪手記

不同的CA

在稍有些資歷的IT人的記憶中，CA是一家知名的大型管理軟件公司，其產品Unicenter也一直與IBM的Tivoli、惠普的Openview齊名，至今在很多金融、電信、政府和大型企業中應該還有CA的軟件在運行。然而，進入新世紀以來，CA給人的感覺是漸行漸遠，漸漸脫離了軟件的第一集團隊伍，讓人唏噓不已。

導致CA淪落到如今地步的原因很多，但最為根本的原因還是沒有跟上時代的步伐。CA以主機服務起家，其銷售方式、產品乃至企業文化都是根植在主機系統之上的。而隨著主機系統逐漸退出歷史舞臺，CA沒有調整: 銷售模式依然延續直銷方式，產品線一直復雜而且凌亂，從而拖累了CA。處境艱難的CA意識到了自己的問題，從2005年開始大刀闊斧地進行改革: 經營模式進行了調整，產品也進行了調整。

實際上，今天我們看到的已經是一個完全不同的CA了。盡管今天的CA面臨諸多艱難，但CA這一次是行進在正確的道路上。更為難得的是，我們看到了一個面向未來的CA，這就是全線產品向SaaS轉型。在全球范圍內與MSP合作，利用共建的數據中心為更多的企業，特別是越來越多的參與全球競爭的中小企業提供他們曾經可望而不可及的企業IT管理服務。

一個嶄新的、充滿希望的CA正向我們走來。（文/大斌）

人物印象

選擇檀林是CA實現本土化的開始

檀林是一名職業經理人，西裝革履，舉止得體、干練，回答問題條清理晰，對CA的購并歷史、各種產品的發展以及有關數據幾乎都是隨口而出，看得出他對這些情況已經了如指掌。

如果說這些細節展示出檀林良好的職業素養，那么采訪中頻頻脫口而出的英文則充分顯示出檀林的英語功底。事實上，檀林比大多數中國人更了解西方人的文化和思維方式，這源于他接受的西方教育和長期接受西方文化的熏陶。檀林的大學時光是在加拿大度過的，此后的工作也一直在外企，如Sybase、Plantinum Technology、Apple、Hyperion、Oracle等，長期在外企擔任高管的經歷早就讓檀林習慣于與歐美人士共事。而另一方面，檀林也同樣十分偏愛中國的傳統文化，業余時間還愛好填詞作賦。記者有幸拜讀過檀林寫的一首名為《臨江仙》的詞，其中的“鐵板銅弦高唱罷，披襟風月無涯”的語句可以看出檀林志存高遠。

我們無從得知，是否因為這種雙重文化的背景讓CA選擇了他，而毋庸置疑的是，了解中西文化的高管人員對于眼下的CA來說，檀林這樣的同時了解中西文化的高管人員不可或缺。眾所周知，這些年CA的中國區負責人走馬燈似地輪換，業務卻并沒有太多的起色，原因之一就是這些負責人對中國不了解。因此，既能與高層的老板順利溝通、又能深刻了解中國文化內涵的檀林，也許正是幫助CA解開當前困局的最合適人選。（文/大斌）