跨國并購擇機慎為

盡管國際上的跨國并購失敗率長期保持在50％以上，中國企業對此的熱情似乎仍然持續高漲。面對當前金融危機，全球企業都在尋找出路，中國企業更是八仙過海，各顯神通，跨國并購這時又開始進入他們的視線。

“中國正進入并購時代。”這是美國《商業周刊》的斷言。的確，跨國并購正成為中國企業對外投資的重要方式，雖然不斷出現如上汽集團、TCL等海外并購的尷尬局面(上汽集團、TCL收購的海外企業大都是處于嚴重虧損，外方急于處理的業務部門，且由于準備不足，在并購后出現企業各種資源融合困難現象)，但國內企業，以及不少業內專家仍然認為，在當前全球經濟疲軟，國外相當一部分企業陷入困境的情形下，中國企業進軍國際市場存在機會，適時地并購不失為明智之舉。國內企業當前的跨國并購訣擇是否恰當，該何去何從?就此，本刊記者采訪了英國歐華律師事務所合伙人劉忠錚律師。

《進出口經理人》：跨國并購是國際化的一條捷徑，但中國企業在這方面取得的效果似乎并不理想，原因何在?

劉忠錚：并購的效果要看什么行業。在消費品領域，成功的主要障礙是進行收購的中國企業缺乏品牌知名度，中國出口的產品通常給人以“地攤貨”的印象。我相信隨著中國逐漸成為創新的源泉，這種觀念會有所改變。但中國企業在同外國消費者打交道的時候，需要了解這種觀念，花大力氣改變這種負面印象帶來的影響。

在其他行業，中國企業進入美國和其他市場時，一直面臨大量的監管和政治障礙。外國監管機構必須在國內安全、公眾情緒(通常表現為仇外心理)和當選、獲任官員面臨的將商業交易政治化的壓力之間尋求平衡。通常這種平衡很難實現，這既有中國本身的原因，也有外方的原因。

不要忘了，世上沒有一帆風順的并購交易。大量研究也表明，并購交易與其說是為股東大規模創造價值，不如說是在大規模摧毀這種價值。如果新市場是外國市場，整合后的公司面臨的挑戰更大，尤其是當兩家公司的管理風格和文化背景存在巨大差異的時候。如果合并整合工作搞不好，收購方很容易就失去當初并購的主要理由了，這就是消費者、員工和商業伙伴的融合問題。

《進出口經理人》：金融危機下實行跨國并購是否是個明智的選擇，相比平常，它存在哪些差異性．有哪些優勢和劣勢?

劉忠錚：實行跨國并購的機會肯定存在。過去幾年間，由于買家很容易獲得貸款，出現了很多買家爭一個項目的情況。但現在的信貸市場，很多公司沒有確定的融資渠道，買家就很難找到他們。

資金充足的中國公司可以考慮多種投資機會。同時，中國政府也意識到這些機會，并調整了政策。如銀監會最近允許符合必要條件的商業銀行為并購提供融資貸款。

另一方面，在當前這種環境下投資，風險相當大。很多待售企業都自顧不暇。如果再算上一般的整合問題，實施并購的中國企業幾乎沒有犯錯的余地，所以交易需要從戰略層面上統籌規劃，而不僅僅是“撿便宜”。

《進出口經理人》：國內企業跨國并購的對象多數在發達國家市場，如美國市場．歐盟市場，針對這些市場，中國企業在并購的前期，后期需要重點做哪些工作?

劉忠錚：在交易的前期，需要制訂一個廣泛的戰略計劃，這項計劃涵蓋收購的幾個不同層面。我不想討論每個公司都要進行的一些顯而易見的工作，比如市場調研、目標篩選、財務及法律盡職調查等。我們來討論一下中國公司有待改進的幾個方面：公共關系、政府關系和人力資源。無論交易背后的動因是新市場、技術還是資源，如果處理不好與當地媒體以及政府的關系，就可能無法完成交易。中國企業需要考慮怎樣向目標國家的公眾展示公司的最好形象。

我們都能想起幾家想在美國開展并購交易、最終卻慘遭失敗的中國公司，由于當地市場公眾對這些中國買家有抵觸情緒，這些并購都以失敗告終。中國公司一般都對中介和顧問持懷疑態度，但是他們卻能幫助公司順利解決一些敏感問題，比如公共關系、政府關系、勞資關系等。在極具影響力的跨境交易中，律所、游說機構和公關公司在避免錯誤發生方面發揮著重大作用。

另外一個焦點是員工溝通和人力資源。對于許多目標公司來說，它們最好的資產就是它們的員工，但是很多買家卻不夠重視這一要素。如何向目標公司的員工介紹并購交易、要執行什么樣的整合計劃、以什么風格實施該計劃，這些對于你能否留住員工都會產生影響。

相同的情形在國外企業進駐中國市場時也曾發生，如一些進駐中國的外國買家，他們雖然投入了大把資金，但是卻沒能管理好當地團隊，導致大批中國員工流失，令企業舉步維艱。中國買家在購買海外目標公司時也面臨著同樣的問題。顯然，深入了解組織機構也至關重要。我們有時也注意到一些有趣的現象，買家設計了非常好的保留人才方案，但留住的都是把公司搞得一塌糊涂的庸才，而真正的人才卻紛紛出走。

至于“后期”，我認為根本就沒有所謂的“后期”。對于中國企業來說，進行跨境并購交易的目的并不是實現短期收益，而是為了打造世界級的企業。從這一方面來說，成為世界級企業永遠沒有“后期”。這是一個不斷演變的過程，需要敏銳的嗅覺和長遠的眼光。

《進出口經理人》：當前形勢下，如果國內企業實行跨國并購，需要注意哪些問題，如何規避風險?

劉忠錚：在前面的問題中，我們提到了有關公共關系、政府批準和人力資源的一些風險。我們還談到了公司品牌以及向海外市場推銷“中國”這一品牌。對這些方面多加關注、進行戰略規劃都很有好處。我們還應該強調并購的基本方面：策略、目標篩選、盡職調查、執行交易和整合，所有這些方面都存在著風險。

企業在參與并購前，不妨多考慮：參加交易的理由正當嗎?目標公司的業務領域切合買家的核心實力嗎?對方是合適的合作伙伴嗎?買家足夠了解目標公司嗎?買家的出價合適嗎?買家理解目標公司的真正價值嗎?負責并購交易的團隊向負責整合的團隊介紹其所了解的情況了嗎?買家具備獲取相應價值的資源嗎?

在初期，與具有處理這些風險經驗的專家合作會有所幫助，但是從長遠來看，最擅長并購交易的公司往往都多次開展過并購交易。這是—個動態發展過程，你每做一個交易就要從中吸取經驗、教訓。這是個常識：你吸取的教訓越多，就會越來越得心應手。