樊小寧：把命運抓在自己手中

剛從以色列參展回來的樊小寧的下一個目的地是英國曼切斯特。這樣的連續出差，對這位研祥集團全球業務總經理而言，已經習以為常了。“2008年我的機票總共有103張，平均3天就要飛一次。”他說。

在他忙碌的腳步背后，是研祥集團5年內沖刺特種計算機行業世界第一的目標。這家占據國內特種計算機領域1/3市場份額的企業，從2007年開始，把國際化定位為其3年內的首要行動戰略。

外行人扎進特種行業

“此次的曼徹斯特之行將是研祥品牌國際化之路的重要一環。”樊小寧證實，研祥已經準備接盤美國知名保險機構AIG，成為歐洲足壇豪門曼聯隊胸前廣告的下一個贊助商。

企業砸下銀子與體育賽事結緣，研祥不是第一家。盡管最新的消息是雙方未能成功達成協議，但研祥表示不會因此減慢進軍國際市場的步伐。但是相比耐克、愛國者這些裝備提供商，生產工業計算機核心部件，即“APA”(高端自動化)設備的研祥作出這樣的決定，很難讓局外人看到它能從中直接受益。

作為這次合作的“操盤手”，樊小寧沒有過多解釋。事實上，這也并不是研祥集團第一次將體育賽事當成自己宣傳的陣地。

2002年，樊小寧扛起了幫助公司在國內打開知名度的重任。他看上了中國圍棋協會和清風圍棋網站聯合做的一個中國南北圍棋對抗賽，并且同年還贊助了北京國安和深圳平安兩支足球隊的場內廣告。“當時全國范圍內上了200多塊廣告牌，而我僅有的要求就是周五的比賽，一定要在周六的中央臺體育新聞中播出。”當時，中國工業產品生產企業的宣傳大都還處于“初級階段”。經常與客戶見面的報價單多數還是一張黑白打印的A4紙。相比之下，他的做法的確有些大膽。

“我們的客戶95％以上是理工科的大學畢業生，大多處于25～45歲年齡段。反推回去，他們上大學的時候，最熱門的就是‘三大運動’——圍棋、足球和籃球。這些人不一定會真的參與這些比賽，但他們一定是關注這些比賽的，會看體育新聞。這個思路在國外同樣適用。”迥異于業界普遍的做法，卻顯示出這個在特種計算機行業的外行，在市場營銷方面，卻是個道地的內行人。

1993年就來到深圳的樊小寧之前在保健品行業摸爬滾打了4年，他從當初連廣告牌都要自己刻字做起，到運作產品研發、生產、做市場品牌、渠道鋪貨，對市場營銷自然有自己的理解。

有意思的是，1999年，第一次走進研祥公司大門時，樊小寧先看到的是研祥的產品展廳。他問老板陳志列：“這些產品我都不懂，可能不太合適吧?”可陳志列說：“你要說懂行的專家，公司全是。我就是要找一個懂市場的人來幫我看看這個市場應該怎么做!”正是這句話，成了日后他大刀闊斧變革的信心之源。

2006年，研祥已經在特種計算機行業做到國內第一、世界第三。研祥和樊小寧開始把命運抓在自己手中。

把握細節就是把握命運

研祥智能2008年年報顯示，目前研祥智能營業額的80％大部分來自于中國市場，而據統計資料顯示，全球APA市場份額約為中國市場份額的5～6倍。顯然，海外市場將是研祥的利潤“藍海”。

“在特種計算機領域，研祥一開始面臨的競爭對手就是國外企業，如今我們在技術上已經趕上來了，但是這些企業長時間積累的品牌效應卻不是一朝一夕能趕上的。”該怎么辦?在2007年領到開拓國際市場的任務之后，樊小寧堅持，“要在短時間內打開國際市場，必須有奇招。”

研祥的產品是特種計算機核心部件，并非一種單獨出售的消費品，而是被安裝在ATM自動柜員機、高速公路的監控器、地鐵的售票機等各種終端內部，使用者并不能直接看到。作為一個典型的中間硬件供應商，研祥在國外經銷的主要途徑是通過與代理商的合作。

“代理商是需要監工的。”這是樊小寧的觀點。“代理商看重的是效益，而企業看重的是客戶。”在俄羅斯，在沒有一個同行敢在當地建立服務中心時，只有研祥這樣做了。“相比本地服務商的低效率，我們的優勢一下子就顯出來了。”

“每個市場的特點都不一樣。和歐洲人比，我們更勤快，我們可以把服務的時間延長到晚上12點，而我們的競爭對手最多到下午5點；猶太人很勤快，可是他們喜歡貪小便宜，我們就有意識地提高標價，讓他們來還價；中東客戶喜歡見面交易，那我們就在當地常設辦事處……只有一點不變，那就是沒有在不同國家都能夠復制的營銷方法。”他表示，“所謂奇招，根本上就是一個把握市場細節的過程。”鮮為人知的是，這些他脫口而出的市場特點，基本上都是他的第一手經驗。而他曾經因為外出乘飛機的次數過多，險些導致視網膜脫落。

而讓樊小寧對于國外市場有更進一步的體會，來自于2008年一次參與荷蘭教育系統設備投標。從各投標者上報方案開始，競爭就開始了：能在一個月之內完成樣品生產的企業進入下一輪；而樣品測試最穩定的企業繼續司關；能生產穩定品質的樣品的企業中，誰能在最短時間內完成最小批量訂單生產的企業才有進一步獲得合作的可能……到最后一輪，最開始的十幾家投標企業，只剩下了3家，研祥正是其中之一。他表示，“這個過程不僅讓我們看到市場對于企業實力的考驗來自多方面，更體現了國外市場不同于國內市場的消費訴求。”

“在國內，我們20％的產品就能滿足80％客戶的需求，而在國外，這個比例恐怕要掉過來。”他說，“國外客戶會認為不必要的功能會增加他的運行成本，他們會要求設計一直改，這些不斷的修改其實就是對產品細節的不斷打磨，這對我們的持續服務能力是一個考驗。不僅是研祥，中國企業走向海外的過程中，想把握自己的命運必須學會把握細節。”

研祥的標準就是行業標準

據說，2007年研祥集團內部選擇國際市場負責人時，樊小寧是第一人選，也是唯一人選。除了有將國內業務在5年內從幾千萬帶到幾十個億的經驗，他作為研祥集團業務方法、工作流程等一系列標準的建立者，的確是被這個立志成為全球行業第一的企業從一開始構建自己的國際化業務標準最合適的人選。

“從2008年7月一直到2009年2月，我一直輾轉在和各國代理商、客戶交流，摸清市場的情況，接下來，我們分別在北京、上海和深圳請了很多業內人士為我們分析應該怎樣做海外市場。有了方向，緊接著就是建團隊。”他說，“在研祥內部有這樣一個規定，有60％的把握就要開始干。”

2008年底發布的“研祥inside”品牌戰略則是對樊小寧之前工作的一個小結。“規模、海外市場、社會大眾知名度”這3個關鍵詞勾勒出的是其對國際市場的清晰定義：要想獲得規模化的利潤增長，研祥的戰場只能是海外市場，而進入海外市場的關鍵，是樹立研祥的社會大眾知名度。

從2008年底開始，使用研祥APA的終端產品上陸續貼上了“研祥inside”的標識。這是研祥海外市場策略從傳統的技術導向向消費導向轉變的信號。“在國內，研祥的標準就是這個行業的國家標準，這是我們一個民營企業掌握自己命運的砝碼。我們要在2017年成為國際市場的第一，我們要把命運掌握在自己手中。”

自己掌握自己的命運，不僅是研祥，也是這位自學營銷半路“出家”的中文系畢業生過去十幾年的共同的行進軌跡，“以我為主”構成了樊小寧的言談舉止的獨特氣場。毫不掩飾一個自主創新企業經理人的野心，也不推崇任何一位企業明星的他只強調：“研祥立志成為研祥這樣的企業。”