淺論中小企業“虛擬管理”的優勢和幾種常見的基本形式

摘要：在激烈的市場經濟時代。中小企業如何才能保持可持續發展，本文通過闡述虛擬管理在成本、風險等方面的優勢，為中小企業提供了幾種可行的虛擬經營形式，以便能更好地為中小企業找到適合自身成長的發展之路。

關鍵詞：虛擬管理 優勢 基本形式

0 引言

自20世紀90年代以來，無論是一些大的跨國公司，還是我國的一些企業，都紛紛利用虛擬管理的低成本獲取外部資源。虛擬管理是指企業將部分管理職能分離出來，交給外部專業公司來進行，企業在其組織機構設置中，把某些職能虛擬掉，以節省開支并提高管理效率。對于中小企業來說，虛擬管理為他們提供一種全新的管理理念，使之能夠更加充分地發揮自身的優勢來發展。

1 中小企業實施“虛擬管理”的優勢

與大企業相比，中小企業的優勢在于機制靈活、精力充沛、對市場變化的適應性強，但同時也存在著規模小，籌資能力差、資源擁有量有限等劣勢。通過實施“虛擬管理”可以在很大程度上達到以較低的費用，較短的時間，來對中小企業的有限資源進行優化整合，為中小企業的發展奠定了基礎。其優勢主要表現為以下幾個方面：

1.1成本優勢對于中小企業來說，從專門化的外部管理公司那里獲得某些管理方面的職能，比企業自身擁有龐大復雜的管理部門更能節省成本。此外，中小企業實施虛擬管理，避免了重復建設，提高了全社會的資源配置效率。減少了“大而全”、“小而全”企業，提高了企業的專業化水平，減少整個社會的浪費，有利于整個國家的經濟發展。

1.2風險優勢通過虛擬管理，中小企業與外部管理機構建立起共同的利益關系，這樣，就有人來分擔中小企業的風險，從而降低中小企業的風險。此外，與資本運營策略要改變中小企業的所有權和獨立法人地位相比，虛擬管理無疑更有利于中小企業對外部資源的放心大膽的利用，而不會有被大企業所并購的風險。

1.3資源優勢虛擬管理實質上就是指借用、整合外部資源，以提高企業競爭力的一種資源配置模式。之所以說“虛擬”，是因為虛擬管理模式突破了企業育形的組織界限。借用外部資源進行整合運作。在這種模式下，企業可獲得諸如生產、設計、營銷等功能，但卻不一定要擁有與上述功能相對應的實體部門。虛擬管理注重對資源的利用。而不是控制資源，它最大限度地利用外部資源，達到全方位“借力造勢”的目的。從這個角度看，盡管中小企業沒有太多資金購買資源，但虛擬管理卻能使其用其所需。

1.4競爭力優勢中小企業受人、財、物等資源的限制，不可能對企業的各個方面給予同等關注。從價值鏈的角度看，世界上無論大企業還是小企業，沒有一家會在所有的業務環節都具有競爭優勢。所以，為保持和強化核心業務，使企業更具競爭力，企業可只保留最關鍵的核心業務環節，其他在本企業資源有限約束下無法做到最好的環節，可將之”虛擬化”。另外，大企業的縱向一體化和多元化戰略也在不斷擠壓中小企業的生存空間，因此中小企業必須將自己的注意力集中于企業重要部分，充分挖掘這部分的潛力，以增強企業在市場中的競爭力。

2 實施“虛擬管理”的常見基本形式

虛擬管理的關鍵是掌握企業的核心功能，把企業的有限資源集中在附加值高的部門上，在保持競爭優勢的基礎上，注意品質、成本及周期等其他能力的平衡。時刻注意市場的動向，一旦利益不在，立即調整策略目標，調整虛擬企業的組合方式，以高彈性適應市場的快速變化。這些虛擬企業的經營形式有：

2.1業務外包這是虛擬企業經營采取的主要形式。業務外包所推祟的理念是在確定企業核心競爭優勢后，將多余的其他企業活動外包給最好的專業公司。實施業務外包策略的好處是顯而易見的。首先，它可以降低成本。外包供應商的專業化程度高，能夠達到規模經濟，因而注定成本更低、效率更高。第二，采用外包使公司特別是大公司能夠適當縮小規模，保持敏捷性，克服由于規模經濟而帶來的臃腫效應。第三，可以轉嫁風險。技術和市場的變化如此迅速。使公司投資于不是自己核心競爭優勢的業務存在著巨大的風險，最好的辦法是將風險轉嫁給外包供應商。第四，外包使公司既可以獲得更高效率、更低成本的專業化服務，又可將自身的全部智能和資源專注于核心業務，有利于從總體上降低公司的運作成本、提高營運效率。

耐克，最大的運動鞋制造商，卻沒有生產過一雙鞋：波音，頂尖的飛機制造公司，卻只生產座艙和翼尖。這就是公司為保持其在國際市場上的核心競爭優勢而采取業務外包手段的結果。

2.2企業共生當幾家企業有著共同的需要，對于技術的保密或成本的考慮不愿外包的部分，共同出資建立專業化的廠家來生產，并共同分享利益，負責成本。如，某一金融機構并不擅長資訊管理，由于牽涉到自己的利益又不愿意外包，但也不愿意獨立承擔培養專業人員的成本，于是可以聯合其他金融機構共同出資成立專門部門處理資訊管理業務，合并后的資訊業務不僅方便了自己的需求，而且容易產生規模效益。

2.3策略聯盟當幾家公司擁有不同的關鍵技術和資源而彼此的市場互不矛盾時，可以相互交換資源以創造競爭優勢。軟件大王微軟公司和芯片大王英特爾公司組成的WinteI聯盟是計算機業軟、硬件組合的最具壟斷性的事實聯盟。他們不但決定了現有PC的基本架構，使其產品和知識產權如幽靈般附著于每一臺PC，更重要的是他們決定了PC技術的未來走向及前進步伐。兩家公司通過結成策略聯盟，創造了計算機業的產品技術標準，進而獲得了強大的壟斷地位，使該產業中的任何廠商都必須在他們的陰影下生存，遵循他們指定的游戲規則，從而得以在一浪高過一浪的計算機業的技術創新大潮中保持其強大的競爭優勢。

2.4虛擬銷售網絡即公司總部對下屬銷售網絡解放“產權”關系，使其成為擁有獨立法人資格的銷售公司，這樣首先可使總部無需為下屬辦事處發放工資，也不必再支出不必要的管理成本和市場開拓費用；其次，各銷售公司成立后，均利用關系積極在社會上募股，無形中為公司積聚了大量的無息資金：再次，這種方式可以吸引大批的銷售人才匯集到總部的旗下，網絡了一批有實力有能力的人才。但虛擬銷售網絡的前提是，總部必須擁有具有相當市場發展基礎的產品，并能以自身的品牌和技術優勢保持其穩定性，以防止經銷公司另圖別處。

筆者認為，是否能成功實施“虛擬管理”關鍵要處理好兩方面問題：建立有效的管理信息系統平臺和正確選擇企業自身的核心競爭優勢。因為虛擬管理不僅是對經營資源的功能整合，還是一種超越空間約束的整合，需要建立一個可靠、有效的管理信息系統平臺作為載體，再牢牢抓住核心競爭優勢這一利器，則可使企業在實施虛擬經營中事半功倍，取得成功。