淺議如何制定薪酬制度拴心留人

摘要：員工流失是當今企業的一種普遍現象，也是企業管理者最頭疼的事情。造成這種現象的原因很多，員工對于薪酬的不滿意是其中的一個重要原因。如何制定有激勵與維系作用的薪酬制度是企業不得不思考和解決的一項重要課題。

關鍵詞：制定 薪酬制度 留人

1 問題的提出

薪酬對企業和員工雙方來講都意義重大，對員工而言，薪酬是其個人和家庭收入的重要來源，對于企業而言，薪酬支付是其最重要的一項義務。而在現實中，員工對于薪酬的不滿意是一個非常普遍的現象。由于人們總是存在看重自己價值、抬高自己能力而貶低他人價值貢獻的傾向，所以不是覺得自己的付出與薪酬獲得的絕對值不匹配，就是覺得與他人的薪酬差距沒有體現出相對價值的大小。許多企業經常要面對要求“加薪”的呼吁，然而調薪卻并不能真正解決問題，反而是“摁下葫蘆起了瓢”。對一批人的調薪常常引發另一批人的抱怨，他們感覺企業只是喜歡給“哭鬧的孩子吃糖”。讓埋頭苦干的員工吃了虧：而那些得到調薪的員工，也未必就滿意，反而認為自己只是“爭取到了本來就應得的回報而已”。于是，對薪酬實行“救火式管理”的企業就陷入了一種惡性循環：薪酬水平越來越高，人工成本直線上升，員工的工作積極性不但沒有提高，反而對薪酬的抱怨越來越多。尤其是核心員工，當他們感覺企業并不能真正以對企業的價值創造大小為標準給付薪酬時。作為在職場中頗具競爭力的業務骨干，就會率先萌生離職的念頭。這種“應急式”的薪酬管理折射出企業在薪酬管理中所存在的兩大失誤：一是沒有考慮企業到底應該為誰支付高額薪酬，二是沒有針對如何實現薪酬公平性進行深度思考。因此，作為企業管理者在明晰了組織戰略及經營目標后，必須制定有針對性的薪酬策略，實現對企業核心人力資源的有效投入，從而達到拴心留人、特別是留住核心員工的目的。

2 制定薪酬制度要體現科學性

有效的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為以及獎勵的技能一定是與企業戰略發展導向一致的。企業的管理者可以通過確認組織中薪酬最高的那部分員工(相對于市場上的薪酬水平，而不僅是與企業內部相比)所具有的性格特征、表現出的行為與能力是否與實現戰略目標需要的相一致來判斷薪酬制度的有效性，結合企業實際，科學制定切實可行的薪酬制度。

2.1清晰準確把握工資構成國家法律對工資的構成有明確的規定，用人單位要精確把握，以便在工資的操作管理中合理合法，規避各類風險，比如社會保險的繳納、加班費的計算基數問題。依法、及時、足額的支付勞動者工資，尤其是要注意合理支付特殊情況下的工資，如加班加點工資、病事假工資、年休假工資以及停工期間的工資等，避免引起不必要的爭議，特別是用人單位不得隨意拖欠和扣罰勞動者的勞動報酬。

2.2薪酬應具有公平性和競爭力公平，是實現報酬制度達到滿足與激勵目的的重要因素之一，對于通過勞動獲得報酬的員工而言，必須讓他們相信付出和報酬一定是相適應的。如果企業在薪酬問題上未能建立必要的信度，那么員工對薪酬制度的信任感也會下降，工作積極性和主動性會大打折扣。

富有競爭力的薪酬能夠使員工從進入企業的第一天起就懂得珍惜自己的工作崗位，因為支付高工資的企業最能吸引企業所需的員工，尤其是那些出類拔萃的員工，這對于行業內處于領頭羊地位的企業尤為重要。較高的薪酬必然帶來較高的滿意度和忠誠度，與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力，將使企業可能流失核心員工。為滿足企業正常運營。會形成企業不斷招聘新員工、同時老員工不斷離職的惡性循環，必將導致企業資源的巨大浪費。

2.3合理設計福利項目薪酬的激勵作用與員工的福利密切相關。員工的個人福利通常情況下可以分為兩類，一類是法定福利，是法律規定企業必須按照既定標準為員工支付的各項福利，比如基本養老保險、失業保險、生育保險、醫療保險和工傷保險等。第二類是企業根據自身情況自主設置的福利項目，常見的有旅游、健康檢查、帶薪休假、脫產學習、提供公車交通、提供住房支持或者購房支持計劃等。員工在衡量個人薪酬水平的時候通常會把這些福利折算成收入，用以比較企業間薪酬的吸引力。因此完善的福利系統對于吸引和保留員工具有特殊意義，也是衡量企業人力資源管理系統是否完善的一個重要標志。福利結構設計的好，不僅能為員工帶來方便，增強企業對企業的忠誠度，而且也有利于提升企業的社會聲望，能夠為企業的運營和發展獲取源源不斷的優秀員工。

2.4實現薪酬與績效掛鉤單純的高薪難以起到最佳激勵作用，只有薪酬與績效緊密結合才能充分調動員工的積極性。從薪酬結構上看，績效工資的出現極大的豐富了薪酬的內涵和作用，過去那種單一的無激勵的薪酬形式已接近絕跡，取而代之的是個人績效和團隊績效緊密結合的靈活多樣的薪酬系統。績效工資為企業績效的創造發揮了不可磨滅的作用。但是并非實施績效工資就一定能夠達到預期的效果，關鍵在于企業績效薪酬的設計是否合理，如果績效薪酬方案設計不當，負面影響可能很大，設計科學合理的績效評價指標體系是績效薪酬實施成功的重要保證。績效薪酬要有具體的兌現日期并及時兌現，不能拖延，否則績效薪酬對員工的即時刺激作用會大大減弱：另外績效薪酬體系設計要覆蓋所有員工，不能有的員工有績效薪酬而有的沒有：企業制定績效工資體系時要吸納員工參與，參與的過程既是一個溝通和培訓的過程，也是讓員工和企業發現問題并樹立實施信心的過程。

2.5薪酬支付要透明薪酬是保密還是公開是現代企業處于兩難境地的一個課題，這源于員工對薪酬公平性的高度敏感性。企業無論采用絕對的薪酬公開制度還是絕對的保密制度都是不可取的，企業必須在兩者之間權衡，把握好保密和公開的“度”，因為尺度的把握直接影響到激勵效果。實行密薪制的企業可能禁止員工相互了解薪酬水平和薪酬結構，但是這并不影響薪酬信息的溝通。員工總能通過一些途徑獲取其他員工的不完整的薪酬信息，并對薪酬的公平性做出一個判斷，這個判斷極有可能是扭曲的，扭曲的判斷難免使員工帶來負面情緒。同樣完全公開的薪酬也不能使員工對薪酬的公平性做出正確的判斷。因此，企業要有選擇的傳遞一些薪酬蘊含的信息，借以表達企業推崇和鼓勵的思想。

3 制定薪酬制度要關注特殊性

3.1關注核心人才薪酬管理的目的主要是使企業能夠將組織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時能兼顧企業多數人的公平與感受，從而達到激勵留住核心員工，支撐組織戰略實現的目的。

首先是崗位價值高。崗位的價值在不同的戰略導向下會存在較大差異，如市場開發及銷售崗位在石化銷售企業就是關鍵增值崗位，而差異化戰略要求員工具有更加敏銳的市場嗅覺與營銷能力，這個崗位也就成為企業關注的重點。

其次是業績好。具備組織核心人力資源候選資格的人才必須要能夠長期保持良好的業績水平，在崗位上持續為組織提供高質、足量的穩定效益。

最后是能力強。能力強是承擔高價值崗位責任的前提，也是保持良好業績的基礎，但現有能力水平只是能力強的一個方面，想成為組織的核心人力資源還必須具備進一步開發與提升的潛能。

這三類人才對組織的貢獻明顯高于其他人員，企業要及時將薪酬政策向這些核心人才傾斜。

3.2激勵關鍵行為不同的戰略導向對各崗位的績效要求、行為要求也不盡相同。一般來說，處于初創期、成長期的企業薪酬設計中會側重于短期行為指標；而處于成熟期的企業則更加側重于員工的長期行為，側重于對長期指標的獎勵。因此，企業在對以上崗位明確薪酬定位的同時，還要合理設計其薪酬結構及崗位績效指標，以最大限度的、最長期有效的激發員工的工作熱情。保證各崗位績效指標對組織戰略的支撐作用。

3.3權衡內外公平員工對薪酬的公平感源自員工與自己所選擇的外部和內部參照系的比較，管理者的薪酬決策就是在外部公平與內部公平之間尋找合理的平衡。

一是外部公平。注重外部公平。選擇高于市場水平的薪酬，在人力資源市場上就會具有較高的競爭力。外部公平為導向的薪酬策略主要通過分選效應和激勵效應兩種方式促進組織效率。分選效應是指高薪酬水平吸引高素質或更盡職的員工來到企業，通過提供高于市場的薪酬水平，可以迅速從市場中獲得自己想要的人才。激勵效應是指高薪酬水平能夠激發目前任職人員付出更高的努力水平，其主要體現在員工害怕失去目前較高薪酬水平的就業機會，會提高努力程度，加倍工作，降低企業的監督成本。

很多企業面對產品市場的競爭壓力，會采取低于市場工資率的薪酬水平以降低成本，謀求在產品價格上的競爭優勢。但是，卻要付出較高的員工離職率和招聘成本的代價，并在保持產品質量方面會面臨更多的困難。為了降低成本負擔，企業可以只針對對戰略目標貢獻大的核心崗位實施高薪酬策略，而對于其他相對次要的崗位則采取較低的工資水平。當企業面臨薪酬資源緊張的情況下，采取這種策略一方面吸引并留住了對組織至為關鍵的核心人才，另一方面也不會導致過高的人工成本。

二是內部公平。內部公平是企業內部員工之間薪酬水平比較所獲得的滿足程度。公平感與員工技能、資歷、績效、職責、工作負荷、工作量等因素密切相關。由于員工的價值判斷準則不同，以上因素在不同企業薪酬決策中的重要程度也不盡相同。

注重內部公平的組織往往具有較低的薪酬差距。以激發員工之間的協作與知識共享，進而對組織績效產生促進作用。內部公平為導向的薪酬策略獲得成功至少應解決好兩個問題：

企業的戰略重點與員工的價值判斷之間往往難以形成有效統一，會存在一定的沖突，甚至可能發生員工的價值判斷準則與企業戰略重點背離。比如，在改制前的國有企業中，大部分員工認為薪酬決策中應該充分考慮資歷、員工對企業的累計貢獻等因素。但是。由于企業面臨市場的激烈競爭，為實現戰略目標需要對具有高學歷、創新精神的員工增加激勵。如果以大部分員工的判斷準則作為確定薪酬的依據，追求內部公平，雖然會獲得較高的員工滿意度，但就會與組織戰略目標相違背。

不同利益群體都會在各自利益的驅動下，主張采用對自己最有利的指標作為確定薪酬的關鍵要素。生產人員強調應加大工作環境、工作負荷等指標的權重。而研發人員則會認為技能水平才是決定薪酬最為重要的因素；年齡大的員工強調資歷的重要性，年輕員工則認為績效才是決定薪酬的依據。在這種組織情景下就需要以掌握企業關鍵資源的那部分員工的價值判斷準則作為薪酬設計的主要依據，并對企業倡導的價值觀進一步明確，使員工將之內化于心。只有這樣才能保證企業的效率與和諧，確保薪酬管理為戰略服務。

3.4支付薪酬要巧妙馬斯洛的需求層次論認為，需求是人內在的、天生的和下意識存在的，而且按先后順序發展，滿足了的需要不再是激勵因素等。員工只有在低層次的需要得到滿足之后，才能考慮更高層次的需求。企業在設計薪酬的時候應該有針對性的了解員工的需求，適時的滿足員工的合理需求。因此對收入較低的員工適宜于經濟性的薪酬；對高層次的員工應將經濟性和非經濟性薪酬結合起來。另外，將經濟性和非經濟性薪酬有機結合，適當縮短常規獎勵的時間間隔，保持激勵性的及時性。也有助于增強激勵效果。薪酬管理不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確的使用薪酬的激勵作用。即使薪酬絕對金額相等，支付方式不同帶來的激勵作用和績效有可能大相徑庭。