淺談工程項目成本核算與成本控制

摘要：建筑企業不重視信息價值，忽視成本核算工作，將在長期競爭中處于劣勢地位。企業只有推行成本戰略，逐步建立信息資源優勢，才能適應戰略發展的需要。

關鍵詞：工程項目 成本核算 成本控制

0 引言

隨著建筑市場競爭日益激烈，建筑施工企業利潤空間越來越窄，利潤水平逐年下降，經濟效益日益下滑，嚴重影響了企業的生存和發展。加強項目成本核算，將是建筑企業進入成本競爭時代的競爭利器，也是企業推進成本發展戰略的基礎。加強項目成本核算，減支增效，將成為大多數企業的長期經營戰略。

1 成本核算的意義

我國的企業財務通則第二十六條規定：“企業為生產經營商品和提供勞務等發生的各項直接支出，包括直接工資、直接材料、商品進價以及其他直接支出，直接計人生產經營成本。企業為生產經營商品和提供勞務而發生的各項間接費用，分配計人生產經營成本。”美國會計學會認為：“成本是指為達到特定目的而發生的或應發生的價值犧牲，它可以用貨幣單位加以衡量。”這兩個成本概念并沒有本質區別，只是我國的成本概念較為具體，而美國會計學會的成本概念更具有普遍性。在我國，通常把施工項目成本管理劃分為相互聯系的六個環節，即成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在歐美等國，施工項目成本管理的基本步驟有：成本估算、成本預算、成本計劃、成本控制、數據分析及歸類。可以看出，無論我國還是歐美國家都強調了成本預測與計劃的重要性，即通過科學的預測(估算)來制定項目成本計劃，確定成本管理目標。

2 成本核算的必要性

我國項目成本管理的實踐效果不理想。有些項目缺乏必要的成本管理環節，不進行成本預測和計劃，管理存在隨意性；有些項目成本計劃和實施“兩張皮”，沒有依據成本計劃進行成本控制或由于成本計劃編制質量不高，無法依據成本計劃進行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的問題出在成本核算環節。由于我國大多數建筑企業沒有建立完善的項目成本核算體系，成本核算目的性不強，不系統，使項目成本預測與計劃失去了數據基礎。而成本預測與計劃不準確，又使施工項目成本控制失去目標。加強項目成本核算，正是從施工項目成本管理的癥結入手，也是建筑企業發展的客觀需要。

近些年來我國建筑業先后實施了項目法人責任制、招標投標制和建設監理制。項目法人責任制明確了項目法人在工程建設中的責任，提高了建筑企業的“尋租成本”；由于我國經濟發展趨緩和大中城市商品房空置率高居不下，同時建筑市場又存在許多經營規模、經營方式和管理水平相近的施工單位，大量生產力閑置，激烈的競爭是不可避免的。另外，現在我國建筑行業發展到了成熟期，發展的戰略重點轉向內部管理，通過管理提高企業競爭力。而成本核算就是戰略成本管理的重要一環。當某一項目信息成本大于信息收益，從信息經濟學的角度來看，加強成本核算是不經濟的。但是，從企業成本戰略的角度來看，從一段較長的時期來看，企業擁有完整的信息體系產生的收益將遠大于暫時支出的信息核算成本。如果建筑企業不重視信息價值，忽視成本核算工作，將在長期競爭中處于劣勢地位。企業只有推行成本戰略，逐步建立信息資源優勢，才能適應戰略發展的需要。因此無論從內部還是從外部原因，加強工程項目成本核算是施工企業系統工作的重要組成部分。

3 如何進行成本控制

人工費用的控制。建立勞務分包檔案庫，并以之為基礎實行勞務分包隊伍招標，按照比價格、比質量、比工期、比成本的原則，對競標的勞務施工隊伍進行綜合素質考評，最后優先使用素質高、能力強而且會管理的勞務施工隊伍，并嚴格勞務用工合同。按目標成本實行人工費地平方包干或計件單價包干，將項目人工費控制在最合理的限度。材料費控制。建立材料采購信息網，對材料價格進行動態管理，及時掌握市場信息；縮短采購鏈條，優化材料供應商，對項目大綜材料(如：鋼材、水泥、商品混凝土、裝飾材料等)進行招標，降低材料采購價，追求最合理市場價。在此基礎上選擇有實力的供應商建立長期戰略合作伙伴關系，保持相對穩定的材料供應渠道。項目部改進材料的采購、運輸、收發、保管等工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用：合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度，制訂并貫徹節約材料的技術措施，合理使用材料。設備控制。建立公司內部租賃市場，對鋼管、模板等周轉材料以及塔吊、施工電梯等大型機械設備實行內部租賃，統一內部租賃價格，并低于外部市場價格。對內部租賃實行公司運作，獨立核算，提高服務質量。設備管理主要從計劃管理、使用管理、維修管理著手。優化配置、優化組合、動態管理。對使用人進行落實責任，明確使用方法，保養方法和故障申報方法。加強巡視和檢查，糾正使用過程中的錯誤操作。搞好機械設備的保養，提高機械設備的完好率、利用率和使用率，從而加快施工進度，降低工程項目機械使用費。資金控制。實行項目資金的集中管理，把銀行機制引入公司內部管理，以公司財務部為依托，建立內部結算制度，對各工程項目資金實行有效的集中管理、控制、監督和調節。嚴格資金支出審核制度，由公司工程管理部根據審核備案的各項目經理部人、機、料等分包合同、協議和項目實際進展情況嚴格審核資金使用計劃，規避資金使用風險，合理儲備工程需用資源，加強各項工作預見性，要求項目部根據項目可執行進度計劃隨時調整和提出資金使用計劃，最大限度地減少資金的占用率，提高資金的有效使用。

4 工程項目如何實行階段成本考核

公司的管理文件明確規定對所有工程項目實行階段成本考核、把成本考核作為一種制度定下來，以項目階段成本考核為平臺實現對項目成本及費用的過程監督與控制。具體做法是：工程項目施工合同簽訂后，公司預決算部和工程管理部牽頭，財務部、監察審計部、人力資源部等相關部室配合，根據工程具體的合同條件和實際情況，結合企業內部定額，確定工程成本目標。公司根據成本目標與工程項目部簽訂經營目標責任書，根據工程工期、結構等特點下達項目階段成本考核時間，一般工程項目分為基礎、主體結構封頂、完工等三個階段考核，高層及超高層項目在主體結構完成一半時增加一次考核。具體明確各階段的考核指標，基礎階段成本考核指標為鋼材、混凝土消耗量，基礎經濟技術資料簽證的及時性；主體結構封頂的考核指標就要復雜一些，涉及到人工費、主要材料、周轉材料、機械費、其他直接費等單項費用的分析比較。階段成本考核通過對實際成本與目標成本的對比，找出實際成本與目標成本的差異，及時對項目成本防、堵、查，使項目成本始終控制在目標成本的范圍內。

公司組建了由監察審計部牽頭，預決算部、工程管理部、財會部、人力資源部等部門人員參加的成本考核小組，在施工過程中，考核小組要了解項目成本的構成情況，建議并指導項目對各項成本費用的控制，根據工程進度對項目進行階段成本考核，根據考核情況進行詳細的成本資料分析并形成考核意見書。在階段成本考核時發現工程項目虧損或有虧損傾向，公司成本考核小組立即會同項目部成員查找問題，分析原因，堵住漏洞。如果虧損金額較大或在下一次考核中發現繼續虧損，公司則派出審計小組進場專項審計。

5 結語

現在行業發展到了成熟期，建筑企業發展的戰略重點轉向內部管理，向管理要企業競爭力。當今美國會計界兩位著名的教授庫珀和斯拉莫特認為：“戰略成本管理是企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略位置的目的。”而成本核算就是戰略成本管理的重要一環。當某一項目信息成本大于信息收益，從信息經濟學的角度來看，加強成本核算是不經濟的。但是，從企業成本戰略的角度來看，從一段較長的時期來看，企業擁有完整的信息體系產生的收益將遠大于暫時支出的信息核算成本。此時，建筑企業不重視信息價值，忽視成本核算工作，將在長期競爭中處于劣勢地位。企業只有推行成本戰略，逐步建立信息資源優勢，才能適應戰略發展的需要。