戰略管理分析框架

摘要：本文主要敘述了戰略管理制定的整個分析過程。也就是對戰略管理的分析框架做了一個整體的介紹和描述。這個框架適用于任何戰略管理的制定。

關鍵詞：戰略管理 框架

0引言

總的來說，戰略管理的分析框架包括了三個部分，一是外部環境分析：二是內部環境分析；三是戰略制定。下面分別闡述戰略管理分析框架的這三個方面。

1 外部環境分析

現代企業的生存和發展，與現實的企業環境及環境的未來變化有著越來越密切的關系。

企業要進行戰略管理、首先必須全面、客觀地分析和掌握外部環境的變化，以此為基礎和出發點來制定企業戰略和實施戰略管理。通過對企業的宏觀環境、行業環境及競爭對手的分析。充分認識和把握企業所處的環境狀況及可能遇到的機會與威脅，從而在企業未來發展中可以更好地抓住機退，規避威脅，趨利避害。本部分要點包括：①宏觀環境分析IPEST分析)；②行業競爭結構分析l波特五力模型分析：③競爭對手分析。

1.1宏觀環境分析任何一個企業都不是孤立存在的，總是要與其周圍環境發生物質的、能量的和信息的交流與轉換。離開了與外部環境的交流與轉換，企業將無法生存和發展。換句話說，企業生存和發展要受到其所處的外部環境的影響和制約。在企業與外部環境的相互關系小，一般來說，環境力量總是不以企業的意志為轉移。總是處在不斷發展變化之中。特別是當今信息社會更是如此。因此。企業應該認識環境的狀況、特點及變化趨勢，并存此基礎上去適應它，而不是對抗它。

根據外部環境因素對企業生產經營活動影響的方式和程度，企業外部環境一般可分為兩大類：一是一般社會宏觀環境因素，包括：政治法律因素、經濟因素、社會文化閱素和科學技術因素，它們對企業的影響往往是間接的或潛在的；二是行業環境因素，包括：消費者、供府者、競爭者、替代產品生產者、潛在加入者等，他們對企業的影響往往是直接的或明顯的。

大量研究表明：企業經營行為的改變是行業環境因素作用的結果，而行業環境因素的變動又是宏觀環境因素驅動的。因此，在分析把握企業外部環境形勢時。首先應考察、分析宏觀環境因素的變動趨勢，在此基礎上再來分析行業環境因素及企業行為的變化。

1.2行業競爭結構分析行業競爭結構分析屬于外部環境分析中的微觀環境分析，它的內容主要是分析本行業中的企業競爭格局以及本行業和其他行業的關系。行業的結構及競爭性決定著行業的競爭原則和企業可能采取的戰略，因此，行業競爭結構分析是企業制定戰略最主要的基礎。按照波特的觀點，一個行業中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，它們是潛在的行業新進入者、替代產品的威脅、購買向時價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。如下圖所示。

這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中獲利的最終潛力。在競爭激烈的行業中。不會有一家企業能獲得驚入的收益。在競爭相對緩和的行業中，各企業普遍可以獲得較高的收益。由于行業中競爭的不斷近行，會導致投資收益率下降，直至趨近于競爭的最低收益宰。若投資收益率長期處于較低水平，投資者將會把資本投入其他行業。甚至還會引起現有企業停止經營。在相反情況下，就會刺激資本流人和現有競爭者增加投資。決定企業保持高收益的能力。

1.3競爭對手分析如果一家公司不去監測其競爭對手的各種行動，不去理解它們的戰略，不去預測它們下一步最可能采取的行動，那么它就不可能戰勝競爭對手。競爭對手采用的戰略以及下一步最可能采取的行動對本企業如何行動有著直接的影響——它是否需要阻擋競爭對手采取的行動，或者競爭對手的行動是否提供了一項新的進攻機會。因此。在確認競爭對手后，必須對競爭對手進行分析。

2 內部環境分析

企業戰略的制定不但要知彼。即客觀分析企業的外部環境。也要知己，即對企業內部環境或條件，也就是企業自身資源和能力加以正確的估計。企業內部環境是企業經營的基礎，是制定戰略的出發點、依據和條件。是競爭取勝的根本。內部環境分析的目的在于掌握企業目前的狀況，明確企業所具有的長處和弱點，以便使確定的戰略目標能夠實現，并使選定的戰略能發揮企業的優勢，有效地利用企業的資源，同時能夠避免或改進弱點。

2，1內部資源分析

下圖為以資源為基礎的戰略分析

2，2價值鏈分析價值鏈分析的重點在于價值活動分析。波特提出的價值鏈，把價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產品的物質創造及銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動；輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種企業范圍的職能以相互支持。圖中的虛線反映了基本活動與輔助活動之間的相互聯系以及共同支持整個價值鏈。出此，價值活動是企業內部各種相互分離活動的織合，決定著一個企業競爭優勢的大小。

2.3經營能力分析

2.3.1財務能力分析通過對企業的收益性、成長性、安全性、流動性以及生產性這五方面分析。

2.3.2營銷能力分析企業營銷能力可以分解為產品競爭能力、銷售活動能力、新產品開發能力和市場決策能力等，這四種雖然自成系統但又相互聯系、相互影響。在一定的市場環境下共同決定著企業經營成果的優劣，影響著企業興盛存亡。因此，營銷能力分析通常都離不開對這四種能力的分析評估。

2.3.3組織效能分析企業的一切活動都是人的活動。人與人之間、人與崗位之間都需要合理的分工組織。沒有組織的人群是烏合之眾，是不會有效率的；不合理的組織是朽木之師，是低效率的。只有良好的組織才是精銳之旅，才會高效率。因此，分析組織效能，了解企業管理狀況，對戰略能力分析而言是很重要的。

2.4企業文化分析企業文化對企業的決策方式和戰略選擇有著巨大的影響。當文化、目標與戰略三者協調一致時。就能形成企業的競爭優勢。出于企業文化具有長遠不變性，一旦環境變遷而原有文化不能適應時，就可能阻礙企業新目標、新戰略的選擇與制定，從而成為企業的嚴重劣勢。

2.5企業核心能力分析核心能力又稱為核心競爭力。是指能使企業長期或持續擁有某種競爭優勢的能力，它通常表現為企業經營中的累積性學識。尤其是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識。如果把一個公司比喻成一棵大樹，樹干和大樹枝是核心產品，小樹枝是業務單位，葉、花和果實是最終產品，那么提供養分和保持穩定的根系就是核心能力。

核心能力的形成要經歷企業內部資源、知識、技術等的積累、整合過程。正是通過這一系列的有效積累與整合，形成持續的競爭優勢后，才能為獲取超額利泊提供保證。

3 戰略制定

根據上述的描述，對企業的外部環境已經內部環境作出分析，并根據具體的方法作出判斷，從而根據判斷的結果就可以做出適合企業發展的戰略。

綜上為一個企業制定戰略計劃的整個分析過程，也是戰略制定的一個分析框架。