淺談企業人力資源培訓開發的問題與對策

摘要：孫子兵法上講：“上下同欲者勝”。而人力資源開發就是能使企業達到上下目標一致的一個重要手段。因此，對我國企業目前人力資源開發現狀與存在的問題進行研究，具有及其重要的意義。本文將結合人力資源管理系統當中的人力資源開發環節，主要闡述我國企業人力資源開發的現狀、問題及開發策略等。

關鍵詞：人力資源開發現狀策略

1目前我國企業人力資源培訓和開發情況

我國培訓現狀的調查數據表明，雖然大部分企業的人力資源培訓已列入預算經費，企業培訓的實際投入嚴重不足。出現這種情況的關鍵是培訓管理薄弱，良好的培訓管理體系是發揮培訓戰略支撐作用的基本保證。同時，為了使培訓能夠滿足組織和個人的需要，需要進行系統的規劃，以保證培訓的效果和效率。為了使培訓能夠滿足組織和個人的需要，培訓過程本身也需要進行系統的規劃，一個好的培訓項目需要經過需求的評估、評估的目標、評估標準的建立、培訓項目實施以及評估效果評價等步驟。但在實際管理中，不少企業的培訓工作人員延續了傳統的工作思路和工作方法，使培訓的效果比較差，挫傷了企業培訓的積極性。企業如果不培訓員工，績效會受到影響。但培訓以后的員工流失率會比較高，公司不愿意進行培訓，于是，員工的流動率就更高。照此循環下去，整個行業就會出現短期交易的情況。

2我國企業目前人力資源培訓開發存在的主要問題

從目前我國企業人才資源培訓開發的現狀看，企業人才資源開發主要存在以下兩個大的問題。

2.1重管理培訓輕技術培訓在人才培訓對象方面，我國企業重管理培訓輕技術培訓。企業人才主要包括三類：一是企業經營管理人才，二是專業技術人才，三是技能人才。我國企業對這三類人才的培養一向側重于企業經營管理人才的開發，絕大部分的培訓資金用于“MBA”人才的培訓。但即使是我國企業投入大量人力物力財力的企業經營管理人才培訓，效果也不是很明顯。因為真正的企業家隊伍僅靠學校教育是培養不出來的。相比之下，我國企業的絕大多數工程技術人才和技能人才都處于原生態或自發成長狀態，除了學校里學來的知識，主要就是靠企業原有員工的“傳幫帶”以及自己在工作中邊摸索邊學習。企業缺少對技術技能人才的長遠培養規劃，專業技術人才和技能人才外出學習、開會、交流的機會基本沒有，知識長期得不到更新，技術上很難站到國際科技的前沿。應該說，我國企業的自主創新技術和具有獨立知識產權的技術創新成果較之國外企業存在顯著差距，與我國企業的培訓機制不無關系。

2.2重視現有人才使用，輕視后備人才儲蓄在人才培養觀念方面，企業比較重視開發使用現有人才，對后備人才的儲蓄不夠重視。據有關人力資源網站的一份調查結果顯示，有90％的管理者認為自己的企業缺乏人才儲備。過去，我國國有企業作為人才的主要買方市場，集聚了大量的高等院校畢業生，并在此基礎上有計劃地形成了階梯式的企業人才隊伍。但是，伴隨著國有企業改制、外資企業侵入、民營企業崛起，我國國有企業的后備人才大量流失，企業培養后備人才的動力不足，國企人才開始出現青黃不接的局面。而民企的用人機制比較急功近利，相對自主培養人才而言，他們的目光更多地盯在有經驗的實用人才身上，企業人才開發往往是引進為主，自主培養為輔。最明顯的一個例子就是，當前我國企業招聘員工的一個重要條件“有工作經驗者優先”，成為阻擋大學畢業生的最大門檻。企業缺乏戰略性人才儲備，必然導致人力資源與公司發展脫節，人才不能滿足企業擴張的需要，企業發展缺乏發展后勁。因此，我國企業必須正確對待現有人才與后備人才的關系，及早建立人才儲備機制。

3解決對策

3.1加大人員的技能開發和能力培養員工培訓作為企業人力資源開發與管理的一個主要內容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創造力與創新精神的發掘和培養、行為準則與責任意識的規范和強化發揮著重要作用。通過培訓，一方面可以改變員工的工作態度，增長知識，提高技能，激發員工的創造力和潛能，更好地為企業服務：另一方面也增強了員工自身素質和能力的提高，提高了員工對企業的“忠誠度”。

因此企業應建立起規范的培訓開發體系，就要根據員工的特長和企業的需要制定一個相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識，提高員工的能力，它包括一些具體內容：第一，具體實用的培訓主題，如質量管理培訓、項目管理培訓、營銷培訓、專業技術培訓等。每個培訓都有具體的要求和適應范圍，因此就決定了培訓的方式、方法和人員組成。第二，廣泛的員工參與。認清員工的需求與性向，針對不同的培訓對象，采用適當的主題、深度及培訓形式很重要。更重要的是，對管理者和普通員工一樣進行全面培訓。企業管理人員與實際操作員工最接近，其管理素質直接影響員工的積極性和對企業的忠誠度。因此，如何區分不同層面的管理人員并實施不同的培訓內容，是目前大多數致力于培養一支出色管理隊伍的企業急待解決的問題。忽視對管理人員的培訓常常影響到企業培訓和開發的效果。第三，反饋與交流。這一點對于企業培訓很重要。培訓應該成為企業內部積蓄與分享力量的源泉，要及時反饋與總結，為以后的有針對地開展培訓活動提供參考。針對每次培訓的員工，要形成一個基本的培訓效果評估，對培訓內容本身的可實踐性，對員工工作績效的影響程度要有全面的評價，使培訓具有更好的效果。同時還應積極推行通才計劃，通過培訓等方式讓技術工人一專多能、專業人員知識復合和技能化，挖掘每個人的潛力來促進整體素質的提高。

3.2實施企業接替規劃企業接替規劃(Succession Planning，也稱為“繼任規劃”或“接班人接替規劃”)，是指企業通過內部篩選確定和持續跟蹤那些可能成為中、高層崗位(如營銷總監、財務部經理)管理人才的高潛質員工，對其進行專門的培訓與開發，然后通過內部提升的方式，安排其逐步接替企業重要管理崗位的企業后備管理人才培養模式。

首先，企業應該根據自身的經營戰略與中長期經營目標，通過專業、科學的方法，分析并建立自身的中高級管理崗位能力素質模型或任職資格標準，確定企業未來所需的中高層管理人才應具備的能力素質條件。必須強調，對于中高級管理崗位來說，管理或領導技能要比專業技術能力重要得多。

其次，人力資源部門要與企業高層及各職能部門經理共同確定在短期和中長期內可能需要接替補充的關鍵管理崗位，隨后根據能力素質模型或崗位任職資格標準，對員工實施全面的能力素質評估，找出并鎖定那些具備足夠的管理潛力的候選人員。為此，企業應該建立一整套評估、篩選高潛力候選人的系統制度、標準和程序，并進行定期或不定期地評估、篩選或調整，以便根據變化的候選人實際情況進行及時的調整、淘汰或補充。

再次，根據能力素質評估篩選出的富有高潛力的候選人的優勢、弱勢、領導技巧、差距以及長遠目標等，企業應該為那些高潛力的候選人員，分別制定集中化與個性化要求相結合的培訓與發展規劃，并投入足夠的資源加以全面培養。同時，企業應該為那些候選人員提供專業的、針對性的管理理念與管理技能類培訓，包括領導力、團隊建設、財務管理、人員管理、溝通與談判能力等。此外，企業要經常性地安排候選人員參與一個個經營實踐項目，接受全面的管理挑戰。

結束語：從整體上看，我國企業的人力資源培訓與開發、業績考核取得了很大的進展，但仍存在各種各樣的問題。因此，如何有針對性的進行人力資源培訓，將后備人才的儲蓄與員工的職業生涯結合起來是我國企業人力資源管理的一個重要課題。