中小型ＴＰＬ企業“五環節”再造

摘要：中小型第三方物流企業雖早已嘗試過業務流程再造，但由于大多僅局限于局部作業流程，并且缺乏與之適應的組織結構、職能、機制等，造成流程再造的效率難以最大限度的發揮出來。本文從觀念、組織結構、職能、機制和人員崗位設置等五個角度出發，探討中小型第三方物流企業應如何再造這五個環節，使之匹配。

關鍵詞：觀念再造組織結構再造職能再造機制再造人員崗位再造

0 引言

近年來，有不少中小型TPL企業嘗試了業務流程再造，大多僅對一些問題較嚴重的局部環節進行了流程整合，但單一的局部的再造難以發揮流程再造的效率。該類企業應該在業務流程改造后，堅持“以顧客滿意為導向，以客戶委托的貨物為載體，以作業流程為中心”，在觀念、組織結構、職能、機制和人員崗位設定上同步跟上業務流程再造的步伐。

1 觀念再造

觀念再造是流程再造的根本思想保證。“觀念先行”是企業一切變革的客觀要求，只有首先樹立正確的觀念，才有可能做正確的事。因此，如果要進行BPR，企業內所有人員都必須樹立“變革”觀念。

1.1 確定建立流程導向型企業 突破部門職能分工的嚴格界限，按照企業特定的目標和任務，把全部流程當作整體，將有關部門管理職能進行集成和組合。按流程管理要求設置組織和崗位，充分考慮流程的需要，該增的增，該減的減，該多配力量的多配，一切按滿足對資源配置合理化要求。

1.2 選擇流程化的管理模式 在設置和調整組織機構時，首先要滿足企業流程再造的需要。流程化的管理就是對企業投入的人、財、物等資源要素進行合理的組合，按照經營全過程組成管理總流程和各子流程，提供滿足市場需求的服務。

1.3 強調全流程績效表現 用全流程績效表現取代個別部門或個別活動的績效，實行全過程，連續性的管理和服務。

1.4 流程關系的順序服從 由于流程化管理的各項活動環環相扣，各種部門或崗位的管理活動都是流程的一部分，需要流程內的成員相互合作和配合，為確保流程管理的順暢與高效，必須打破常規的級別服從觀念，確立流程關系的順序服從觀念。

2 組織結構與職能再造

企業組織機構再造是流程再造的組織保證。第三方物流企業可以采用混合式的組織結構形態；在組織整體成眠，則采用科層式組織結構形態，對組織行動統一協調和規劃。

2.1 決策管理層 該層次由戰略分析人員、組織協調人員和業務精英組成。主要工作內容：一是對第三方物流組織的發展進行戰略性思考，制定企業方針政策，并實施；二是指導和協調職能支撐層和任務團隊層工作；三是據任務，分配物流資源；四是據公司運行，結合反饋，對任務團隊層進行績效評估。

2.2 職能支撐層 該層次包括財務管理、人事管理、后勤管理等基本職能部門，其主要職責是為第三方物流企業的高效運作提供必要的基礎保障。

2.3 任務團隊層 任務團隊直接面向組織任務，主要由流程規劃團隊、組織資源實體和任務有效集成。其中，任務是該層次形成的核心，任務完成即該團隊解散。職責是接受決策管理層的任務信息，利用可支配的組織資源信息，規劃任務實現流程，并將規劃的流程與物流實體資源構成任務實現團隊，全面負責任務生命周期的全過程。

2.4 資源供給層 資源供給層是物流活動的實體保障。第三方物流組織的資源呈地區性分布，為了將這些資源整合調度，可在每個區域對應設置一個資源管理部門。其職責是維護區域內物流資源的建設和管理。該層接受第三方物流決策管理層的統一指揮和控制。

3 機制再造

機制再造則是通過將企業的決策機制、內部管理機制、動力機制和人事機制等方面的重構，來改善企業的管理和結構，使其能更好的運作，改善自身的管理和經營。

3.1 決策機制 面對激烈的市場競爭，企業能否生存和發展，都依賴于高效、科學的決策機制。主要把握三個方面：一是必須調整權力結構，減少管理層次，尤其處理好高層決策權的范圍、職責，避免多頭領導、指揮；二是將決策權限明確化，并進行決策權力的適當授權；三是決策的執行系統和反饋程序性必須高效，對決策執行情況與決策效果進行及時的追蹤和反饋。

3.2 內部管理機制 根據第三方物流企業發展要求，及時、果斷地進行業務創新、流程再造和組織職能調整，將以傳統物流服務為主的發展路徑逐步轉向新的物流增值服務為主要方向，在組織功能上要突出第三方物流的組織機構和職能設計，以組織任務為觸發器，強化任務團隊層。

3.3 動力機制 企業構建動力機制可以從兩方面入手，一方面強化激勵機制，以有利的物質獎勵和精神表彰等方式，褒獎優良行為，通過正強化促使該種行為或類似行為再次出現，甚至多次出現；另一方面完善約束機制，并嚴格執行，通過負強化使該種行為或類似行為難以再次出現。

3.4 人事機制 第三方物流企業要提供高質量的服務，需要高素質的員工隊伍。一方面要對各個工作崗位進行分析，確定所需的學歷和工作經歷，對在崗的員工進行培訓，提高其工作技能和工作效率，并建立考評激勵機制。另一方面引進、招聘、培訓新進的員工，補充、調整或充實各個工作崗位，形成員工隊伍結構不斷優化的用工機制。

4 人員崗位再造

建立以流程為主導、職能為輔助、團隊為組織活動單元的第三方物流企業，需要打破傳統的職能隔閡，促成物流、信息流在水平方向和垂直方向的順暢流動，根據業務有序活動的各個關鍵環節來配備人員、分配工作。

4.1 高層管理團隊 高管團隊是企業的領導者，主要負責企業發展的戰略性思考，設置與調整職能服務中心和業務流程體系的工作范圍，向職能服務中心和業務流程體系中的工作團隊提供知識性指導和整合性協調。

4.2 職能服務團隊 職能服務團隊是由各種專業職能小組組成，接受高層團隊的領導，根據需要為核心流程團隊提供專門或綜合的服務。經過流程再造的組織，其職能部門的工作在很大程度上將由審查、監督、控制轉變為指導、幫助和支持核心流程的工作，更多地發揮服務的功能。

4.3 核心流程團隊 流程團隊打破企業傳統的分工形式，把具有共同目標、不同結構、能力的人員從原有的職能部門中抽出來，組成一個較穩定的流程小組。各個流程型團隊都是針對某一項流程而存在的。團隊的成員是具有各種技能的“多面手”，采用柔性工作模式。

4.4 資源供給團隊 資源供給團隊是為核心流程團隊的定單提供物流資源支持。高層管理團隊對整個組織的物流資源進行整體地把握，根據核心業務流程的定單信息制定出企業可供支配的物流資源信息，后傳遞到核心業務流程團隊。核心業務流程團隊全權負責定單的實現。

5 結束語

在隨機抽取兩家中小型第三方物流企業進入深入調研后，進一步了解企業流程運作狀況，以流程規范為中心，從觀念、組織結構、職能、機制和人員配備五個環節進行全過程設計。下一步筆者將與被調研的物流企業一起共同探討再造流程應用進行可行性分析。

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