民辦高校績效考核的效益分析

摘要:本文在闡述績效考核投入——產出模型的基礎上，對目前民辦高?？冃Э己说男б孢M行了分析，并建議從改變思想、建立科學的考評機制、完善績效管理三個方面增進績效考核效益。

關鍵詞:民辦高校 績效考核 效益

0 引言

效益性原則是民辦高校的辦校原則之一，它具體體現在民辦高校管理的各個層面，績效考核作為民辦高校人事管理的一個重要環節也不例外。本文從民辦高?？冃Э己说男б娣治龀霭l，對民辦高校的人力資源管理作一些探討。

1 績效與績效考核

績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，包括個人績效和組織績效兩個方面。個人績效是指員工在某一時期內的工作結果、工作行為和工作態度的總和。組織績效指組織在某一時期內組織任務完成的數量、質量、效率及贏利狀況。由于組織績效最終由個人績效來體現，因此在組織中往往通過對個人績效的考評來提高組織整體績效。

績效考核常被稱作績效評價、人事考核等。高?？冃Э己耸且詥T工為對象，按照一定的標準，采用系統的方法檢測和評定員工履行職責的程度，主要是員工對所承擔組織任務的完成情況、工作的創新性以及對工作的態度(責任心)等幾個方面，以此確定員工的工作成績。

績效考核的效益模型

組織的任何一項管理活動都是為實現企業目標服務的，即最終要為企業創造經濟效益，否則這項管理活動就沒有長期存在的價值，績效考核也如此?？冃Э己诵б媾c企業效益之間的關系并不抽象，企業效益來自企業里每個人實實在在活動的結果，即來自員工個人的具體工作以及他們相互之間結成的關系。衡量績效考核效益就是看績效考核對于企業目標的貢獻份額和績效考核本身所消耗資源之間的比率。高校績效考核效益可以從投入——產出模型中反映出來。

其中Umax表示從績效考核中可能獲得的最大效益，既含有個人的，也含有校方的。由于校方利益與員工利益常發生沖突，因此嚴格意義上講Umax代表的是校方獲得的最大效益與員工獲得的最大效益的平衡。

Ri表示績效考核的各項產出(收益)。從員工角度講，包括員工的獎金、晉升、工作滿意度等內外薪酬的增加;為增加績效而積累的人力資本存量帶來的職業發展的收益;收益的穩定性和持續性等。從學校角度看，包括員工努力程度增加;學校形象提升;學校群體合力增加;員工綜合素質提高導致學校發展后勁增強等。

Cj表示績效考核的各項投入。從員工角度講，包括員工投入的時間、個體人力資本及人際關系等;從學校角度看，學校為進行績效考核組織有關人員制定標準、規則及組織實施而消耗的制度成本、直接成本、員工變動成本及機會成本等。

顯然，只有減少投入，增加產出，才能提高Umax值。但是必須說明的是，沒有投入就不會有產出，原則上投入越多，產出就越高;但績效考核的投入與產出并非直接的直線關系(如圖1)，在Cj達到一定程度后，△Ri會低于△Cj。

2 民辦高?？冃Э己诵б娴默F狀分析

我國民辦高校起步較晚，在管理上相對落后，體制上存在一些需要改進并完善的地方。

基于上述模型，目前民辦高校績效考核主要存在以下問題:

2.1 民辦高校對績效考核缺乏科學的認識，導致投入分配不當現象，包括在考核制度的制定上投入不足和在實施過程中投入過大。具體表現在以下幾個方面:

2.1.1 部分民辦高校沿用傳統人事管理中以員工填寫表格方式自評為主，然后予以獎懲，考核時重結果不重過程;或照搬其他學校的考核標準，沒有投入一定的資源來研究適應于本校的考核方案。

2.1.2 考核制度制定不科學。部分高校在制定有關制度時缺乏專業人事參加與專家指導，沒有采用科學的方法收集資料與調查研究，導致評價指標和標準設置不合理，忽視工作的變化和員工的反應。如對教師的教學水平的評價主體不完善，只有學生，同行和教學專家幾乎不參與;或者主體完善但主體的權重不當，學生權量過高，致使學生成為事實上的壟斷評判者，而在評價時學生害怕對教師的評分太低會影響教師編制考題的難易和對成績的評定，教師害怕學生對自己的評分太低，在教學中不敢管理學生教學過程難以有效控制，教學目標難以實現，有的教師甚至刻意取悅學生。另外，學生、同行、專家對同一評價主體所熟悉的程度及其自己的認識不同，評價的標準也不宜一致。

2.1.3 評價客體過于龐大，導致實施時投入過多。目前上規模的民辦高校在校生萬人以上，授課教師近千人，每學期至少有千門以上課程要接受評價。在具體實施時所有學生參與所有教師所有課程的考評，工作量非常之大，時間又短，如果不采用科學的方法進行抽樣評價，必須投入相當多的人力與物力，而且評價的信度和效度受影響。再者，由于課程過多必須增加教學督導人數，否則無法對每位教師的課堂教學進行監督，致使期末測評不公;對于個別長期缺課學生和一些惡意的班級是否具備評價資格還值得推敲。

2.2 產生的效益不理想，Ri值沒有取得預期的效果。

2.2.1 從員工層面講，首先由于考核指標與標準的非科學性與不合理性，員工從心底有不滿意甚至抵抗情緒，這必然引起員工的效益產出。比如在考核標準中的一票否決制，從理論上講，并非不能實行一票否決，但實施時要慎用，如果考核指標本身不合理或屬于非原則性重大過失，就絕不能使用一票否決。其次，由于評價過程的控制有許多漏洞，直接影響到所采集數據的準確性，加上基于種種原因評價主體對客體的評價有失客觀公正而最終導致員工對評價結果的不滿。比如督導處由于人手、時間有限，以學生定期對教師的意見反饋為評價標準。多數員工認為績效考核過程不夠周密，使考核難以公平合理，造成偏差、誤解，使員工很難對考核結果感到信服。

2.2.2 從校方講，員工對考核制度或考評結果的不滿意直接影響到員工努力程度;在不滿中產生抱怨，甚至員工之間相互猜疑，員工個人素質得不到提高，學校整體合力也逐漸降低，員工對學校的向心力逐漸喪失。比如校方在考評結束后，沒有組織專業人事對考核結果進行認真客觀的分析及可比性處理，也沒有將有關信息及時反饋給員工與之有效溝通，致使不能真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。有問題的員工仍然有問題，業績好的員工得不到及時的鼓勵，挫傷了他們的積極性。有的教師每次考評結果都是最末，而自己也付出了不少努力，逐漸失去信心;教學水平相當的教師帶同一門課，付出同樣的努力，但由于所帶班級學生的基本素質相差較大，導致測評結果甚大，由此進行的獎懲就不具備可比性，員工的積極性必然受挫;課程性質不同，難易有別，實踐性強的課程易采取互動式教學，理論性強的課程學生較難接受，采用同樣的標準必然引起不公，并引發教師“挑課現象”。長此以往，受挫人群聚集一團形成非正式組織，那么給學校的正常工作及形象必定帶來負面影響。

顯然，民辦高校的績效考核由于投入分配不當，產生的效益又較低，那么無論從員工個體還是學校整體看，其Umax值都不可能達到期望值。

3 改進績效考核的建議

基于上述分析，本文就民辦高校如何提高績效考核的效益提出了三條建議:

3.1 端正思想，正確對待;適當投入，增加產出。企業績效是以員工個人績效為基礎而形成的，有效的績效考核制度可以幫助改善員工的工作績效，進而有助于提高企業的整體績效，增強企業的市場競爭力。由于績效考核指標對員工的行為具有導向作用，因此通過設定與企業目標一致的考核指標就可以將員工的行為引導到企業目標上來。與企業績效考核相同，學校應對績效考核有一個正確的科學的態度，不要“為考核而考核”，使考核流于形式。而考核制度的建立不是某個部門或幾個人就能完成的，更不能“閉門造車”，必須組織有關人員(包括各崗位的業務骨干、專業人事、專家等)運用科學的理論、系統的方法在考察、調研、分析的基礎上逐步完成。這一過程中必須投入足夠的資源方能達到較為理想的結果。只有這樣才能保證在具體實施時減少不必要的投入并取得好的效益。

3.2 建立科學有效的考核制度。

3.2.1 考核指標。確定有效的、具體的、明確的、具有差異性的績效指標，是建立績效考核制度的核心。不同的工作崗位其職責與要求不同，員工的工作能力和努力程度對工作績效的影響在一定程度上受崗位性質和工作環境等因素的制約，崗位不同會造成員工考核的誤差。因此，員工的績效考核不能脫離具體的崗位。在確定具體的考核指標時可以通過層次分析法從崗位性質出發確定考核目標，細化考核項目，自上向下逐層分解，建立層次結構模型(如圖2第一層至第三層)。

績效指標確定后再確定指標的權重，這一過程應廣泛征求專家和各類人員的意見后確定相對重要性系數，從而使這套指標體系的應用得到員工的充分認可。

任何量化的模型都不可能將所有考核標準量化，在實踐中對不能量化的指標采取定性描述。

3.2.2 在具體實施時考核主體多元化。對員工的績效考核應該是全方位的，由員工在工作中所接觸到的各類群體(包括上級、同事、下級、服務對象)和員工自已共同完成。而不同的評價主體對被評價對象所熟悉的側面和把握的程度不同，他們的權重要經過科學的方法和程序來確定，并在評價實踐中不斷進行調整和修改。如此，可用層次結構模型將考核指標與評價主體結合(如圖2)，使得評價標準與評價主體對評價對象能夠把握的方面和程度相吻合，形成由不同評價主體使用的幾套相互銜接、相互配合、側重點不同的子評價標準，從而構成一個評價標準的整體。

3.2.3 對評價客體進行抽樣，減少投入。高校員工的教師群體測評工作量最大，可以從兩個方面減少投入。一是對帶多門課程的教師通過抽樣或一定的形式測評1門課程即可，不必每門課程都測評;二是同一教師授課的幾個班級可以抽樣選定部分學生或班級進行測評，不必所有學生都參與。從維護教師的權益方面來講，他有權要求一些惡意的班級或學生不參加評價，從而給教師正常、嚴格管理學生留有一定的空間;從學生角度來看，同時評價7-8門課程，無論從負擔上還是心理壓力方面，都會影響到結果的信度和效度。

3.2.4 選擇適當的考核方法。目前績效考核的方法眾多，其中360度方法是一種很好的方式，符合考核主體的多元化要求。這一方法在考核領導和員工為了自我發展及自我提高時使用，考核者都是被考核者熟悉的周邊同事，考核結果較為真實客觀。

3.3 完善績效管理。績效考核并不等于績效管理。完整意義上的績效管理除了制定考核目標與實施外還包括績效溝通和績效反饋?？冃贤ㄊ窃谡麄€績效考核期間內，通過上級和員工之間持續的溝通來預防或解決員工實現績效時可能發生的各種問題;績效反饋是在考核結束后，通過評價面談由上級將結果告訴員工，指出員工在工作中存在的不足，并和員工一起制定績效改進的計劃。學校應將績效管理看成一個過程，并組織專人對考核結果進行

可比性處理，與員工進行面對面的交流，促進員工個體績效，推動組織經營目標的實現。

4 結束語

高校員工屬于知識型，管理知識分子的壓力源于管理者迫切需要有創造性而且能獨立思考的人，同時又需要用一定的紀律約束他們，管理者對知識型員工的工作不易做出明確的界定，并且用以衡量的標準又極富主觀性。另外知識分子中普遍存在一種文人相輕的現象。如果對這樣群體成員所作的考核不科學、人合理，那后果可想而知?？茖W、合理的績效考評體系可以將學校發展的戰略思想、目標和核心價值觀層層傳遞給全體教職員工，使之成為教職員工的自覺行為。因此建立科學的績效考核機制，提高績效考核的效益，對民辦高校而言具有非常現實的意義。

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