危機中的供應鏈管理

摘要:“危機者，有危即有機。”危機對企業來說，無異于一個難關、一道檻、一個岔口。本文通過借用寶潔在“SARS”中的成功經驗，簡要地談了幾點供應鏈的危機管理看法。

關鍵詞:危機 供應鏈管理

0 引言

在物流培訓課上，培訓老師提到一個關于物流供應鏈的例子:2003年SARS疫情弄得到處人心惶惶，許多企業損失

慘重，可是寶潔公司卻銷量保持穩定，部分商品甚至銷量上升。

因為在“非典”剛剛于廣東現身的2月份，在所有人都感到前所未有的困惑的時候，寶潔公司卻認為這是一個商機，就開始討論應對的措施了。當時寶潔估計整個狀況會分為兩步，首先是一旦疫情擴散，人們對于清潔用品的需求會迅速增長，寶潔必須保證不缺貨。之后就是個人清潔用品市場受到SARS的影響，需求會出現大幅度上漲。于是寶潔適當調高了一些城市的安全庫存線，以適應正在上升的需求，并將供應鏈的緊急反應系統準備停當。這樣做的結果是一旦市場對“舒膚佳”等產品的需求增加到一個數值，該系統啟動，寶潔的整個生產線就可以根據計劃滿負荷生產。到時候上游供應商的材料準備、寶潔生產線的人員和設備只需要1天就可以達到這個要求。4月，疫情大規模爆發。寶潔的供應鏈應急反應系統啟動。結果，舒膚佳在北京等疫情重點地區沒有斷貨。

在SARS肆虐的日子里，寶潔又打了一場漂亮的“商業戰”!

在這場戰役中，無庸置疑，寶潔公司對信息極高的敏感度和其成熟的危機應急處理系統起到了至關重要的作用，但是寶潔公司沉著靈活富有彈性的供應鏈管理制度也起了不可忽略的作用。要是沒有這套科學完善的危機處理制度，寶潔不可能會走過了風風雨雨的一百多年。要是不能靈活應對危機、協調供應鏈運作，寶潔可能也會像其他許多公司一樣在“非典”這場疫情中倒下。

1 當供應鏈遭遇危機

在市場營銷學中，就有“危機”一說。所謂危機，是指企業自身變化或社會特殊事件對企業或其產品品牌產生的不良影響，如果在短時間內波及甚廣，就會形成一種危機。消費者、供應商、競爭對象、內部員工，各種錯綜復雜的關系都有可能把企業置于一個危險的境地。在企業之間的競爭已經轉化為供應鏈之間的競爭的今天，供應鏈的危機管理已經逐漸被各大企業提到管理日程上來。

依據美國資源管理協會所下的定義:供應鏈(SupplyChain)指一個整體的網絡用來傳送產品和服務，從原材料開始一直到最終客戶(消費者)，憑借一個設計好的信息流、物流和現金流來完成。隨著企業專注主業、培育核心競爭力等理論在實踐中不斷深入發展，越來越多的企業將自己的非核心業務進行外包。從早期的制造外包，到現在的物流業務外包，現在的公司所處的供應鏈結構越來越復雜，而且供應鏈之間相互交錯關聯，呈現出更加復雜的網絡化趨勢。如今的企業都生存于供應鏈，而供應鏈要求各方面彼此協同。在快速變化的市場中，越是要求協同，越是要求精密準確，一旦遇到變化——意外事件的發生，往往會對供應鏈造成擾動，甚至是嚴重的破壞。

中密芝根大學供應鏈管理系教授費置和曲克認為，歸究供應鏈一直處于脆弱的原因，是物流或供應鏈使用者根本很少制定有效的危機應變策略，當遇到突發事件，立即束手無策。因此供應鏈也需要進行危機管理。

2 供應鏈的危機管理

一般來說。供應鏈危機管理可以分為危機防范和應急管理。危機防范指的是如何預防危機的發生;而應急管理指的是在面臨危機的情況下，應采取何種手段來降低或轉移危機，并把危機可能造成的危害減到最小。

2.1 建立“生于憂患”的危機意識 “預防是解決危機的最好方法”，這是英國危機管理專家邁克爾·里杰斯特的名言。危機意識不是泛指能夠防范和應對企業危機的所有管理意識，而是特指防范與應對企業危機內涵層的思維意識。以寶潔為代表的一些跨國公司早已把“居安思危”的理念融入了其企業文化中，他們不把危機當偶然事件，而是將風險視為必須解決的問題植入管理防范體系中，因此一旦危機來臨，他們會比那些日常疏于發展自己的危機反應系統的競爭對手更從容。

2.2 供應鏈伙伴合作機制 當危機發生時，往往會涉及到供應鏈上的合作伙伴，因此各伙伴成員需要達成共識，建立長期的戰略合作伙伴關系，以便共同應對危機，分擔風險，實現共贏。首先要求加強供應鏈的成員之間的相互理解與信任。其次，應該加強成員間信息的交流與共享，防范信息風險。廠家—消費者-供應商在供應鏈中起著多種作用，他們之間的互動日益加快，關系也變得越來越復雜，因此，必須確保供應鏈所要求數據的及時、準確和完整，保證信息能夠得到充分的溝通。第三，建立正式的合作機制，在供應鏈成員間實現真正的利益分享和風險分擔。

2.3 建立制定處理突發事件的應急管理措施 由于有些危機事件是無法事先預料到的，這時候需要的是一種機制，將危機管理作為循序漸進的工作認真對待，當危機出現時，才能以變應變。供應鏈是多環節、多通道的一種復雜的系統，很容易發生一些突發事件。供應鏈管理中，對突發事件的發生要有充分的準備。企業應及早組建企業內部危機管理小組，并以最快的速度啟動問題解決引擎——危機應變計劃，成員之間能夠清楚如何協調與溝通、具體如何操作、以及如何用最快的速度做出最妥善的決策，同時能夠隨機應變、隨時修正和充實危機處理對策。更重要的是，讓企業在遇到危機時可以有“法”可依、有章可循，而不是亂作一團或盲目決策。

2.4 建立危機管理預警系統 要讓企業對自身的運作過程隨時保持敏銳的洞察力和密切的關注，防微杜漸，對任何一個可能發展成為危機的微小信號都予以重視，這樣才有可能把危機“扼殺”在搖籃里。在企業中承擔著這些職能的部門，我們稱之為預警系統。

一個良好的預警系統往往應該做好以下三方面的工作:第一，收集信息，包括企業本身的“異常”信號、管理漏洞，還要對其所在的社會環境具有一定的敏感性，高度關注那些可能給企業切身利益造成影響的信息和事件。第二，對信息進行分類、整理和分析，并通過特定的指標和方法對未來作出合理的估計。第三，建立起信息暢通的通道，以利于基層在對可能發生的危機及其危害程度作出初步預測后，迅速上報給企業的決策層，為企業爭取寶貴的時間和機會。

2.5 評估與總結 危機管理效果評估的主要目的是完善危機管理制度，提高組織對危機的應急能力和恢復力，防止同類危機再次發生或者增強應對下一次危機到來的能力。高明的企業懂得如何在危機到過后檢討自己的過失，從錯誤中學習，不斷改善自己的免疫力以保持健壯的體魄。

2.6 培養企業風險文化 在企業內培育一種制度文化，奠定危機管理的扎實基礎。此外，還要培育企業的精神文化。企業要有凝聚力，員工要有主人翁的意識。當危機來臨時，本著團結一致的合作精神，就能眾志成城，度過

難關。

參考文獻:

[1]張志輝.物流企業如何進行危機管理.www.chinawuliu.com.cn.中國物流采購聯合會網.

[2]唐立波.供應鏈中需要危機管理.www.89mc.com.八九點管理培訓咨詢網.

[3]增強企業供應鏈彈性.假如危機再次來臨.中山市物流信息網.2005年7月5日.