工程項目管理探討

摘要：工程項目管理是企業活動的重要內容之一，本文通過對其管理組織形式——項目經理部的分析，對項目管理運行機制進行初步探討。

關鍵詞：工程項目管理 運行機制

1 項目管理組織形式

項目經理部主要特征就是對工程項目實行動態管理，并為企業優化配置社會生產要素，發展項目生產力，擴大營業規模提供了新的經營管理模式。

1.1 項目經理部的定位 項目經理部是由項目經理在企業法定代表人授權和職能部門的支持下組建的、進行項目管理的一次性組織機構。其特征是優化組合，動態管理，所以是一次性的臨時機構。(但在項目經理部的發展過程中，出現了項目經理部固化問題。一些企業把它當作傳統管理體制中的工程處，按行政序列固定編制，甚至把設備、周轉材料、經營效益也固定在經理部。項目經理部可以買汽車，可以購置固定資產，甚至有的項目經理部同時承接了若干個工程。形成了“滾雪球”式的核算體系，把本來是一次性的、臨時組織機構的項目經理部，又搞成了固定的組織形式，存在著人員固化、機構固化、資源固化的問題，造成項目成本混淆，生產要素沉淀的弊端，這顯然失去了項目管理的本來意義。)為了正本清源，我們從項目管理的理論和實踐中提煉出了“三個一次性”定位項目經理部；是一次性的臨時組織，是一次性的成本中心，是企業法人的一次性授權委托人。這“三個一次性”定位從本質上劃清了項目經理部與傳統管理體制中的工程處之間的區別，為克服項目小團體化、混淆成本核算以及生產要素利用率低等不良傾向提供了理論依據。

1.2 項目經理負責制 項目經理負責制是以項目經理為責任主體的施工項目管理目標責任制度，是項目經理部最基本的制度。

項目經理責任制的基本內容是項目經理受企業法人委托，代表企業通過對工程項目全過程、全方位、全合同的管理，實現企業在工程項目上的三大目標，即公司向業主的合同承諾目標、公司對項目部下達的成本降低目標和施工現場管理目標，并把這三大目標定位為項目經理責任制的基木目標內容其次，落實項目經理責任制的基本條件，二是授權條件，項目經理在授權范圍內處理和協調內外及各方面的關系，保證工程項目的協調有序實施二是機制條件，公司內部用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務機制、激勵機制和約束機制等有效機制來保證項目經理責任制的落實。

1.3 項目經理職業化 顧名思義，經理就是經營管理，如果把經理界定在人格化范疇，就是指負責經營管理的人，經理一旦人格化，就變成一個非常具有誘惑力的頭銜，所以在社會上人們把這樣的人才稱之為職業經理人。職業經理人是市場化的產物，沒有市場也就不會有職業經理人的天地。職業經理人進人市場，一般受雇或受聘于一個載體，他既要負責經營管理這個載體，同時又要善于經營自己，職業經理人是一種復合型的人才，他不僅知識面要寬、精通經營管理業務，而且觀察事物的視野要開闊，并有駕馭全局性工作的組織領導才能。

1.4 項目成本核算制 項目成本核算制是搞好工程項目管理的重點和核心，是提高項目管理經濟效益的有效制度。它是以工程項目為對象，以項目經理部的責任成本為最高控制限額而進行的項目收支核算，歸集工程成本，進行盈虧分析，準確反映項目管理經營情況，考核項目經理業績。它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進行成本管理是建筑企業改善經營管理，提高企業管理水平進而提高企業競爭力的重要手段之一。實行工程項目管理必須堅持企業是利潤中心，項目是成本中心的原則。

2 項目管理運行機制

2.1 三層次劃分 通過推行項目管理，在企業施工組織形態上呈現出三個層次，即企業層次、項目層次、作業層次。理清理順了這三個層次之間的關系是實施項目管理的重要內容。

2.2 三個層次的關系

2.2.1 企業層次服務于項目層次。企業法人層面要把自己當作生產要素控制的第一層面、調配生產要素的第一層面，在占有、控制生產要素（人力、物力、財力）的基礎上，面向項目需要，充分發揮調配生產要素的作用。

2.2.2 項目層次服從于企業層次。項目經理部必須按照“三個一次性”規范定位，而不能截留利潤，固化機構，變成微型企業，與企業的主體地位和利益發生對抗，這是不可錯位的。企業與項目是委托與被委托、授權與被授權的關系。項目經理在這一點上必須清醒。

2.2.3 項目層次與作業層次是合同商務關系。項目同作業層之間，不管作業層是什么方式和配置，都是合同關系，受《合同法》制約。項目層次與作業層次是合同商務關系，是以管理層與勞務作業層相分離為前提的。建筑企業是靠勞動密集型起家的，勞動力組織形式一直是改革的難題。實現管理層、作業層兩層分離后，就有一個作業層如何建設、如何發展的問題。這種兩層分離在一個具體企業表現為管理層和作業層分離，在社會上表現為整個建筑施工隊伍按照專業化分工，然后在項目下進行生產能力的組合，這樣就可以把施工能力引導到按專業化發展、大生產方式的組合道路，使很多老企業原來潛在的管理能力通過這種形式大大釋放出來。作業層的發展方向應當是專業化、獨立化、社會化。作業層專業化不是目的，是一種生產組織形式，最終目的是法人化。