企業全面預算管理的組織與實施

摘要：預算管理是國際上大集團、大公司通行的財務管理方法。預算管理同時也是實現企業內部控制的一個重要方法。本文將簡要分析企業全面預算管理的組織與實施，并對其現狀及問題進行探討。

關鍵詞：預算管理 原則組織 控制 問題

1 預算管理是現代企業管理中的重要管理手段

預算管理是國際上大集團、大公司通行的財務管理方法。一個企業通過長期決策和短期決策，分別提出了自己的長期戰略目標和短期經營目標，為了實現既定的目標，保證決策所確定的最優方案在實際工作中得到貫徹執行，還必須研究實現目標的途徑和方法。這就要求企業用編制預算的辦法來規劃與控制企業未來的全部經濟活動。具體的講，預算是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具，其主要功能是幫助管理者進行科學的發展，其目的是為了實現企業既定的經營發展目標，通過編制經營活動、投資活動、現金流量等預算，并以企業內部控制保證決策所確定的最優方案在實際工作中得到貫徹執行。企業的全面預算要以明確經營目標為前提，采取分權管理和控制管理的模式，將決策權進行分解，并通過適當授權進行內部控制。預算管理同時也是實現企業內部控制的一個重要方法。

全面預算用貨幣來計量、規劃與控制企業未來的全部經濟活動，具有以下幾個基本的特點：①預期性。一般在上一個會計年度末就要預測下一個會計年度的數據。②全面性。全面預算包括企業經營性業務預算、資本性預算、專門決策預算和財務總預算，它是既能反映企業某一方面經濟活動的預算，也是能夠反映企業資本性支出以及財務資金籌措和使用的預算。③目標性。全面預算的目標明確而不遺漏，除了目標利潤外，企業的資產負債結構比率、股東利益最大化也能體現出來。④指令性。企業預算一經確定，應由控股公司預算委員會批準，作為考核的依據，沒有特別的理由不能輕易調整。

2 預算的基本原則

理論上講，全面預算應以目標利潤為起點，從銷售預算開始，編制各生產、費用預算。在確立了各項銷售、生產計劃后，應以企業的當前資本結構與目標資本結構的差額及融資需求為起點，編制資本性支出預算及融資計劃，以保證企業整個經營方針能夠得到全面實現；與此同時，企業還會為將來的發展做好準備，如產品開發、人才儲備、規劃性投資等，這就需要企業還要編制相關的專門決策預算。

在具體編制預算時應遵循的原則為：①明確經營方向、經營目標及利潤目標，體現一致性原則；②設計各類表格應考慮周詳、全面、完整，體現出可控性原則；③預算決策目標要積極可靠，留有余地，體現可靠性原則；④積極適應市場需求開發新產品，體現科學創新原則。

3 預算的組織與編制

為保證整個預算編制體系有條不紊地進行，企業內部應設置一個預算委員會。為保證預算編制組織工作的權威性及有效性，預算委員會應由企業高管組成，最好有企業領導班子成員參加，以保證預算管理目標符合企業未來的經營發展方向，其任務是：擬訂預算的目標、政策，制定預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡預算方案，組織下達預算，協調解決預算編制和執行中的問題；組織審計、考核上年度預算的執行情況，督促企業完成預算目標；審查決算，分析上年度預算執行過程中出現的差異及其原因，提出獎懲意見報董事會批準后執行。預算委員會下設預算工作組（或由預算管理委員會指定預算管理部門），預算工作組應由負責企業銷售、生產、計劃及財務等部門的骨干人員組成，具體負責組織各項預算的討論、修改、報批、下達，以及計算和分析預算的執行情況。

各預算執行單位按照業務的類型及責權，編制不同形式的專業預算。圍繞企業的戰略要求和發展規劃，以業務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流的平衡為條件進行編制，最終以報表的形式予以綜合反映。①形式：先業務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算。②期間：企業預算一般按年度編制，業務預算、資本預算、籌資預算分季度、月度落實。專項預算可按項目進展周期進行編制，與年度預算分別計算，分別考核。③管理機構：預算管理委員會及其下設工作組。④編制（執行）機構：財務、營銷、采購、工程及生產、人力資源等內部職能部門具體負責本部門業務涉及的預算的編制、執行、分析、控制等工作，并配合預算委員會做好企業總預算的綜合平衡、協調、分析、控制、考核等工作。部門主要負責人參與企業預算委員會的工作，并對本部門預算執行結果承擔責任。⑤程序：預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的方法，先由高層管理者提出企業總體目標和部門分目標；各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算管理委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經企業最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執行。在編制時，要注意各預算執行單位之間的權責關系，注意權責的劃分、分解。預算管理體系中權責的不明，會直接影響到預算的執行和考核。⑥方法：預算編制的方法很多，有固定預算、彈性預算、增量預算、零基預算、定期預算、滾動預算概率預算等。依照不同企業現有的管理水平，預算的編制一般以采用增量預算方法為宜，也就是在編制本年度預算時，考慮上年業務量水平的變化，并根據預算年度的經營目標與上一年度的差異情況，在上一年度預算的基礎上進行修正和調整，最終形成本年度的預算。⑦編制：預算編制要求將預算目標通過數量體系體現出來，并將這些指標分解落實到每個部門、操作單元，使預算的編制、執行達到責、權、利的統一。

4 預算執行過程中的控制

一個好的預算能否有效實施關鍵還要看預算在執行過程中是否得到有效合理的控制。預算一經下達，各預算執行單位必須認真分解實施，將預算指標層層分解到各部門、科室、甚至崗位，將年度預算分解為月度、季度預算，通過分期控制確保年度預算的實現。

4.1 加強預算管理執行過程中的考核力度。在預算執行過程中，應充分發揮預算委員會作為預算管理最高權力機構的作用，定期召開預算執行分析會議，客觀地分析預算執行偏差產生的原因，提出相應的解決措施或建議。為確保預算執行的剛性，在月度預算、季度預算執行過程中，出現因執行者不作為而導致的預算執行偏差，對相關部門、責任者提出績效考核，達到“敲山震虎”的目的，強調預算執行的過程控制，而避免年度考核對預算管理控制失效的問題。預算管理是對未來的一個預測，受宏觀市場環境、經營條件、政策法規等影響，會導致預算執行出現較大偏差。因此，在強調預算剛性的同時，我們要結合客觀實際對預算進行適當調整，并以調整后的指標作為考核依據。在預算執行過程中，以考核為手段其目的還是為了確保年度預算目標的實現。如果過于強調預算考核指標的剛性，對客觀環境發生的變化不予考慮，則會導致我們預算執行單位為完成預算指標，弄虛作假，粉飾報表。在年度終了時為了進一步推進全面預算管理工作，還要對分解到各單位、部門的關鍵業績指標完成情況進行獎懲，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤，促進各層次的職工共同為實現預算目標而努力，體現責、權、利的對等，達到激勵、鞭策的目的。

4.2 利用先進行的管理手段，借助有效的管理工具對預算執行情況進行實進監控。企業可以通過ERP管理軟件或相應的預算管理軟件對企業預算實施全方位的管理，通過先進的電子信息手段，將企業預算納入系統管理，并進行實時追蹤及過程控制，直到最終出具預算執行報告。具體的說有如下幾個步驟：①企業整體預算一經確定并下達執行后，預算工作組或由企業預算管理委員會指定的預算管理部門應立即將下達的總體預算按時間進度進行分解，通過預算編制系統或其他操作軟件導入預算管理系統中，并在系統中設定對年度預算的管控模式。②對企業日常經營活動按預算編制流程進行全過程流程設計，企業經營過程的每一步都納入系統管理，對涉及預算的經營活動實行事前申請制度，通過對企業預算流程與企業生產經營流程的同步化，實現全過程的預算管控模式，做到對預算情況的實時追蹤，為企業經營管理層提供第一手的管理信息資料。③對企業預算執行情況進行月度、季度、年度或不定期的統計分析，在系統內建立預算分析模型，實現預算分析自動化，大大減輕了手工分析作業的勞動強度，能夠更快捷更及時的為企業決策層提供出更加準確的決策信息。

5 預算管理中應注意的問題

建立了預算制度的企業往往把預算的實現與否或實現的程度作為評價管理者業績的標準。由此來看，企業預算制定的合理性與企業的業績評價制度最終決定了企業預算管理工作的成敗，直接影響了預算管理的效果體現。因此企業在制定預算標準與進行業績考核時應著重注意以下幾個方面：

5.1 預算指標應具有可控性 只有可控性指標才能使預算執行者感到自己的行動能影響結果，以此類指標考核下級，才能真正反映其工作成績，下級才會有公平感。

5.2 預算指標應具有合理性 預算不能制定的過于緊或過于寬松，過于寬松的預算讓執行者感覺不到壓力，輕輕松松的就可以完成任務，起不到預算管理的作用，達不到預算管理的目的；過于緊張的預算讓執行者覺得壓力過大，使出吃奶的勁也難以達到預算要求，有的執行者甚至完全放棄，同樣也無法達到預算管理的目的，因此合理的預算指標對于企業經營管理目標的實現、對激勵企業員工與企業向著同一戰略目標共同努力起來至關重要的作用。

5.3 實際與預算對比進行業績評價的目的，一是進行信息反饋，糾正偏離目標的行為；二是對預算執行者進行獎懲，引導預算執行者的行為。所以，對完不成預算的執行者不應求全責備。

5.4 業績評價指標應體現各責任單位之間的協作關系，對于涉及幾個部門的預算差異，應分清原因，以協調為主，避免發生破壞性沖突。

5.5 業績評價要服從于企業的整體目標而非預算目標 管理者對預算負有責任，其行為也會受到預算的約束。但環境的變化可能要求預算執行者突破部門預算。對這樣的預算差異，仍然要加以獎勵。從整體來看，實現預算目標本身不是目的，預算僅是企業達到總體目標的手段，預算目標要服從于企業目標。

5.6 考核預算指標要分清部門和業務的性質 對標準成本中心，實際成本低于預算通常是有利差異，但對無限制費用中心，實際成本低于預算未必有利。鑒于此，一旦確定了預算標準，就沒有必要再向下級施加壓力，要求有利的預算差異，更不應在評價業績時賦予有利差異過多的權重。

5.7 經營過程中，由于不確定性的存在，企業會對下級進行適當的授權，使其能在面臨不確定性情況時作出對企業最有利的決策，并分擔一定的風險。基于此，業績評價中就應考慮適當介人不可控因素，擴大評價標準的控制范圍。

5.8 要注意現金流對于預算的影響 在預算編制的過程中一定要注意現金流的影響，在編制銷售預算時要計算現金流入量，在編制成本費用預算時要注意現金流出量，現金流是企業的生命，在市場經濟條件下，企業是否能保持現金平衡，將對企業的信譽和成敗有很大影響。切不可為了片面的追求預算執行情況，而忽視了對現金流的關注，為追求銷售額而大量賒銷，因費用預算有結余而在期末突擊花錢等現像都是在預算考核時必須要注意的內容。