企業人力資源的薪酬和激勵制度

摘要：企業的薪酬和福利制度好壞將直接影響整個企業的效益，因此對于一個優秀的企業而言，制定合理的薪酬和福利制度是必要也是必須的。薪酬制度對于企業來說是一把“雙刃劍”，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才;而使用不當則可能給企業帶來危機。

關鍵詞：薪酬 激勵制度

1 激勵性的薪酬政策的制定

雙因素理論認為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實只要對薪酬體系進行科學的設計，同樣是可以起到激勵作用的。

在保證公平的前提下提高薪酬水平。從企業內部來講，員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內部公平和外部公平。對外公平要求企業的薪酬水平與行業的薪酬水平要相當。對內公平要求企業按貢獻定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。但是僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優勢，員工會有優越感，認識到企業對自己的重視，有較高的工作積極性。

要重視薪酬與團隊的關系，以團隊為基礎開展項目，強調團隊內協作的工作方式正越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效果好。團隊獎勵計劃尤其適合人數較少，強調協作的組織。另外在設計薪酬系統時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質激勵手段。這種手段易于企業控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。

在競爭環境動態性不斷加強、人才競爭愈發加劇的背景下。為了保持組織員工隊伍的基本穩定和活力，長期激勵成為一種廣為應用的薪酬激勵方式。所謂長期激勵，是指獎勵支付周期在12個月以上的可變薪酬。其內在含義實際上是強調支付的遞延性。即通過員工與公司的某種協議把公司給員工的報酬推遲到將來的一個日期支付。從內容上看，長期激勵一般包括：與股票(股權)相關的權益性激勵計劃、長期性的績效獎勵計劃，以及一些具有特別針對性的福利及退出補償計劃。

2 基于“虛擬股權”實現價值增值

非上市企業首先不具備股權的外部流通性，沒有在資本市場上發行流通股票：同時國有資產(股權)的處置也不可單純從組織內部角度按經營意圖隨意進行，從而使得非上市國有企業并不具備實施傳統股權、股票激勵計劃的基礎。但這并不意味著非上市的國有企業在長期激勵上沒有操作空間，實際上一些特殊的激勵模式為其提供了豐富的選擇余地，“虛擬股權計劃”便是在實踐中比較適用的一種方式。

所謂“虛擬股權”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵對象，以公司某項績效單位的水平作為虛擬股權的股價。虛擬股權的持有者不具有對公司實際股份所有權以及與此相關聯的治理決策權，也不允許對虛擬股權進行全額(拋售)兌現，通常只被授予增值分紅權，即在一定的期限后兌現虛擬股價的增值部分。特別值得注意的是，虛擬股權作為一種模擬方式，可以在必要的時候與實際股權進行對接，如當公司準備進行上市推行股份認購的時候，可以較為便利地將授予的虛擬股權轉化為實際股份。如持有虛擬股權的激勵對象可以在某些條件下以約定的某個初始價格進行購入，將虛擬股權轉化為實際股權，由于虛擬股權方案具備以上的靈活性和延展性特征，它為我國許多非上市的國有企業所應用。

3 向核心集中合理評估對象的激勵價值

我國國有企業改革過程中曾出現過一些運作實際股權來提高企業激勵水平的實踐，如通過成立員工持股會等形式來實施全員持股計劃等。但隨著實踐的檢驗和新規范的出臺，員工持股會等形式已經不被允許。而且國際上的實踐也逐漸證明，權益性長期激勵的對象應聚集于組織中的核心員工，特別是對組織、部門或項目的整體績效負有責任的中高層經營者或關鍵技術專家，對于目前不少非上市國有企業已經存在的職工股而言，可以以設計推行虛擬股權等方案為契機，適時將職工股回收?；厥蘸蟮穆毠す杉瓤捎诙聲粲?，也可在董事會通過后將之與虛擬股權一道，虛實結合地向核心激勵對象集中。接下來的關鍵問題就是針對授予對象如何來配置權益？即以什么依據來確定授予量。這就需要對授予對象的激勵價值進行評估。通常來說，職位評估和能力評估是兩個最基本的方面，前者基于職位體系關注對象所任職位的相對價值，后者基于能力認證序列關注對象本身的能力認證等級。但針對國有企業而言，還應適度考慮激勵對象的“歷史價值”。國有企業中有不少中堅骨干企業在改革過程中起到了重要的作用，但是在激勵方面卻并未獲得與市場水平接軌的激勵性報酬，而對其歷史業績可以通過長期激勵來進行適度的補償。

4 以績效為根本條件

激勵對象實際完成的績效，便是權益授予的一項根本條件。通過約定績效條件來調整和控制虛擬股權等權益的實際授予量，是一種十分必要的平衡激勵與約束的做法。相對于完全無條件的贈予而言，這也被稱之為“受限制”的權益授予方式。績效標準是最常用的限制條件，可通過與激勵對象訂立績效合同等方式，來約定對象在相應時間段里應實現的績效目標，及達到目標后可獲得或兌現的虛擬股權或其他權益的授予量。有些績效合同中也可約定激勵對象在某些特殊情況下的服務期，作為授予或兌現其增值權的條件。

在設置績效條件時，通常采取的方式是將權益的授予量與對象的績效實現狀況掛鉤。在設定基準授予量之后，設置與對象實際績效不同水平相對應的授予系數。這樣，激勵對象獲得權益的實際授予量即為基準授予量與授予系數的乘積。這實質上實現了當期績效和長期績效的統一。前者與虛擬股權或其他類型權益的授予量掛鉤，后者則體現為公司單位價值(以每股凈資產值等計)的整體增值。激勵對象只有在當期績效和長期業績上都做出好的成績，才能夠獲得更充分的權益實際授予量和更高的增值回報。應建立人性化績效考核機制，讓績效考核服務于員工的發展，需要充分考慮員工工作的特點，體現以人為本的經營理念。在績效考核上形成雙贏的觀念，保證績效考核的真實性和公正性，讓績效管理變得人性化一點。

5 人員新老更迭時的“金色降落傘”

除了權益性的激勵之外，一些促進人員退出的長期性的福利計劃往往被人們忽視。隨著國有企業進行業務轉型或管理體制改革而需要進行人事更新，需要引進年富力強的新骨干而讓一些擔任重要職位的“老臣”退出時，退出補償計劃“金色降落傘”計劃會產生積極的作用。

所謂“金色降落傘”，是一種將薪酬福利延長的支付計劃。它一般運用于某些高層管理者或關鍵人員需要退出時，作為一種退出激勵計劃使用；或者在高風險的環境下作為提供給高管層離職保障計劃時使用。一般會約定被授予金色降落傘的對象在離職后的若干年內，企業持續為其支付較高的工資和福利等待遇；也有的會約定在離職后一次性支付其高額報償(一般超過該人繼續留在企業直至退休能夠獲得的收入總和)。這里應該指出，與授予對象進行比較充分的溝通并就激勵保障條件達成一致。是金色降落傘計劃成功的重要條件。

在具體的探索實踐過程中，應充分結合企業的運營實際，選擇合適的長期激勵方式；在科學評估職位價值和能力價值的基礎上，強調實際績效，并認可國有企業員工的歷史價值，使核心人才和廣大員工、新骨干和老功臣都各得其所，獲得相應的長期保障和激勵。相信企業也必將獲得來自員工的長期承諾與績效回報。