企業如何突破銷售終端的壟斷

摘 要： 銷售終端作為企業銷售渠道的最后環節，在整個銷售渠道鏈中起著尤為重要的作用，但在現實企業當中，大多數企業的銷售終端卻被外部的企業所控制，導致企業本身銷售渠道的不順暢。本文歸納了銷售終端的壟斷類型，并針對各壟斷類型的特點給出了突破銷售終端壟斷的建議。

關鍵詞： 企業 銷售終端 壟斷 突破

銷售終端作為企業銷售渠道的最終環節，在整個銷售渠道鏈中起著十分重要的作用。銷售終端面臨的是產品的終端市場，終端市場是直接與消費者發生買賣關系的環節，也是唯一產生實際銷售的環節，換句話說，產品只有占領了終端市場，在零售點上與顧客見面，才有可能被顧客所購買。所以，一種產品是暢銷還是滯銷，唯一能檢驗的環節也只有在終端市場。正因為如此，銷售終端作為企業產品的試金石，在整個銷售渠道中起著舉足輕重的作用。但在現實企業中，大多數企業沒能自主掌握銷售終端，而是被外部的其他企業壟斷著，導致企業自身銷售渠道不順暢，不能充分發揮銷售終端的試金石作用。那么企業該如何突破銷售終端的壟斷呢？

一、常見的銷售終端壟斷類型

1.零售巨頭的壟斷。

最為著名的對銷售終端進行壟斷的零售巨頭是沃爾瑪（wal-mart）。沃爾瑪從1996年進入中國以來，成立的連鎖經營店超過了100家，采購量也連續飆升，其在世界零售終端上的影響力不言而喻。美國一家咨詢公司的負責人曾說：“制造商所能做的第二糟糕的事情是與沃爾瑪簽約，那么第一糟呢？不簽！”沃爾瑪高踞中國第八大貿易伙伴，已成為超過很多國家的商業帝國，“Made in china”正逐步演變為“Made for wal-mart”。包括海爾、上廣電等國內消費電子制造商，在國際化運營中都有求于沃爾瑪。在他們眼里，打入沃爾瑪，甚至意味著國際化成功了一半。張瑞敏曾憂心忡忡地談道，最讓他擔心的不是那些高科技公司，也不是那些老牌制造企業，而是一個能夠把觸角伸到世界每一個角落的沃爾瑪。

2.網絡交易終端的壟斷。

國內眾所周知的企業網絡交易平臺阿里巴巴在2004年出臺了中國互聯網第一個規模化和標準化的指數項目——阿里指數。阿里巴巴副總裁金建杭表示，要將阿里指數打造成為像“道瓊斯指數”一樣的權威指數，成為中國電子商務領域甚至見證中國經濟總體走勢的晴雨表。阿里巴巴擁有全球最大的B2B平臺、中國網絡交易量最大的B2C平臺，并在2006年聯合海爾、阿迪達斯、聯想、摩托羅拉、諾基亞、長城電腦等大量品牌啟動在線銷售，開始了B2C業務。截至2008年9月30日，阿里巴巴的國際交易市場擁有30836名“Gold Supplier”會員，“國際誠信通”會員達到15016名；中國交易市場擁有352499名“中國誠信通”付費會員。越來越多的企業加入到阿里巴巴的電子商務平臺中去，不禁讓人憂思：阿里巴巴會是電子商務業的沃爾瑪嗎？

二、企業如何突破銷售終端的壟斷

以上這兩種類型的壟斷都是從渠道上限制了企業，但究其根本的原因，我認為還是企業自身在企業品牌和技術創新上能力不夠。因此我認為，在現有的市場經濟情況的基礎上，應該從以下兩個方面去努力改善這種狀況：

1.加強企業自身建設。

企業自身建設一方面要樹立企業品牌，另一方面則要不斷提高企業的技術創新能力。樹立企業品牌的前提，就是要樹立產品品牌。對任何企業而言，產品品牌比企業品牌更重要，全球500強企業都是靠優秀的產品（或服務）品牌而名揚天下。在樹立產品品牌時，品牌定位一定要具有個性，還要著眼于潛力市場，并且產品和品牌的概念要一致。在提升企業的技術創新能力方面，企業應該著眼于技術的研究開發，然后從產品創新、工藝創新、服務創新等多個方面去提高產品質量，輔助產品品牌、企業品牌的樹立。企業進行了品牌建設和技術創新，除了能有效地提高企業知名度，還能給企業產品帶來強大的競爭力，在與銷售終端的零售巨頭議價過程中取得優勢。總之，企業品牌的強大與否與銷售終端零售巨頭對其的控制程度高低成反比，品牌愈強，控制越小，反之亦然。

2.加強企業的銷售終端建設。

這主要針對兩種銷售終端的壟斷類型進行。首先，在對待銷售終端的零售巨頭時，可以建立終端聯盟店，國美電器給我們提供了很好的示例。1987年國美電器成立以來，以“商者無域，相融共生”的經營理念吸納了中國乃至世界大多數著名家電品牌的加盟，并在2008年實現了銷售額1200億元人民幣的目標。這說明同行業企業的產品可以在同一家賣場共存，實現相融相生，同時也可以通過這一銷售終端在一定程度上抵御零售巨頭的壟斷。一家企業建立獨立的零售終端店在資金、物力上難度都很大，但同行業企業共同出資建立聯盟店卻不難，正是基于此，在銷售終端建立一個類似國美的同行業產品聯盟店，由企業出資多少來決定企業在聯盟店中產品展示的位置與展位數量，實現“商者無域，相融相生”，打造相同行業的國美食品、國美服飾并不是不可能。其次，在對待電子商務平臺的終端壟斷時，企業需要建立自主的電子商務終端。就像企業進入沃爾瑪是為了得到沃爾瑪這個終端上的資源（顧客）一樣，企業使用阿里巴巴這個平臺，也是為了得到阿里巴巴平臺上的資源，即企業客戶。但是企業在得到客戶資源的同時，也損失了對自身網絡銷售終端的控制，假如阿里巴巴發展為電子商務業的沃爾瑪，在網絡電子商務平臺具有獨一無二的話語權時，是不是所有企業都得向他俯首稱臣？因此企業應該建立自身的網絡銷售體系，在阿里巴巴客戶資源相對成熟的情況下，引導客戶進入企業自身的電子商務平臺，并通過自身的平臺去尋找新的客戶資源。阿里巴巴的收費為國內誠信通用戶2300元/年，外貿企業為每年幾萬到幾十萬不等。如果企業自身投入建立電子商務平臺，雖然前期投入成本較大，但平臺運作后卻可為企業節省原本支出的費用。另外更重要的是，企業的電子商務貿易不再受制于人，在銷售終端上具有更強的主動性。

總之，要突破銷售終端的壟斷，企業在加強建設自身的銷售終端時，需要多借鑒和多創新，在電子商務終端建設中，要做到“一靠”、“二引”、“三拓展”，即首先要依靠原有的電子商務平臺，其次要引導客戶進入自有的電子商務平臺，最后是利用自身的平臺拓展業務。在加強銷售終端的建設的同時，還應該從企業本身著手，靠品牌和技術創新去提升企業產品的市場競爭力，提高企業同銷售終端壟斷者議價的資本，減少終端壟斷帶給企業的壓力。

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