電網企業績效管理的問題與應對措施建議

摘要：在分析企業績效管理的目標、方法、指標選取與評價等基本理念的基礎上。結合我國電網企業的實際，提出當前我國電網企業績效管理中存在的問題。并針對問題，從績效管理的組織、模式與體系方面給出應對措施建議。

關鍵詞：電網企業績效管理措施建議

0 引言

建設現代化的電網企業，是一項開拓創新、迎接挑戰、不斷進取的艱苦創業過程，需要堅持以人為本，大力實施人才強企戰略。因為人力資源是第一資源，他們不僅是管理的最終對象、利潤的根本來源以及和諧發展的基本要素，而且是堅強電網的建設者，優良資產的管理者。優質服務的提供者和優秀業績的創造者。人力資源的質量和數量，不僅影響著企業的發展能力與水平，而且影響著公司為國家工作大局以及小康社會建設服務的能力與水平，是關系公司事業發展的關鍵因素。

本文內容基于企業績效管理的基本理念，結合電網企業的實際，研究電網企業績效管理中可以使用的基本方法，并分析我國電網企業績效管理中存在的問題，在此基礎上，提出相應的措施建議。

1 企業績效管理的基本理念

1.1 企業績效管理的基本目標績效管理是在’目標與如何達到目標而達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。績效管理是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將它用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現企業戰略及目標的一種管理活動，績效管理的基本目標有以下幾個方面：

1.1.1 讓高層管理者認識到績效管理是組織的戰略伙伴，而不僅僅是人力資源部門一項例行的工作。

1.1.2 讓經理和主管認識到績效管理是幫助他們更好地完成管理工作的有力工具，而不是人力資源部門強加給他們的一項負擔。

1.1.3 讓人力資源管理者認識到人要從更加戰略、更加專業的角度來思考績效管理，而不僅僅是做一些簡單的、重復性的日常勞動。

1.1.4 讓所有員工都認識到績效管理是對他們實現自身職業生涯發展的幫助，而不是責備他們和施加壓力的過程。

由此可見，有效的績效管理是全員的，全面的，全過程的管理，企業應將目標層層分解到各組織并落實到人，形成一個目標鎖鏈或目標體系，每個人的目標完成了，團隊的目標和組織的目標才能完成。

只有組織、部門、個人的目標及其努力方向一致，組織的目標才能實現，所以，企業首先要對各級的目標進行明確，并根據目標完成情況。同時對組織和個人進行績效考核。

1.2 企業績效考核的基本方法

1.2.1 關鍵績效指標法(KPI法)首先要建立一套企業績效評價的關鍵指標，并采集企業這些關鍵指標執行情況的數據，再對這些關鍵指標進行綜合評價，形成對該企業的綜合評價，并以此作為企業績效考核的依據。

1.2.2 標桿基準法標桿基準法是公司將自身的關鍵業績行為與最強的競爭公司或在行業中領先的公司的關鍵業績行為作為基準進行評價與比較，形成對企業績效考核的依據，并分析這些基準公司的績效形成原因，在此基礎上建立本公司可持續發展的關鍵業績標準及改進的最優策略的程序與方法。

標桿基準法成功的關鍵在于尋找業界最佳業績標準作為參照的基準數據，之后公司以最優業績標準為牽引，確定公司成功的關鍵領域，通過各部門及直屬單位的努力，縮小與最優基準之間的差距。

1.3 績效考核指標的選取方法

1.3.1 業務價值樹分析法業務重點是為了實現企業的戰略目標必須完成的重點，這些業務重點就是企業的關鍵績效領域。戰略目標確定后，通過業務價值樹分析，對戰略方案和計劃進行評估，并按它們對企業價值創造的貢獻大小進行排序，分別建立企業的價值體系，并以此找出企業中數目有限的關鍵戰略驅動因素，進而確定關鍵的部門和單位。

1.3.2 關鍵驅動因素分析通常要進行兩方面工作：第一是進行關鍵驅動因素的敏感性分析，找出對企業整體價值最有影響的幾個財務指標；第二就是將后置的財務價值驅動因素的非財務價值驅動因素連接起來。這里需要借助平衡記分卡思想，通過策略目標分解來建立這種聯系。

1.3.3 成功關鍵分析法選擇KPI成功關鍵要點分析，就是要尋找一個企業成功的關鍵要點是什么，并對企業成功的關鍵要點進行重點監控。通過尋找企業成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的K尸『。基本思想是通過分析企業獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵模塊(KPI維度)；再把業績模塊層層分解為關鍵要素，為便于對這些要素進行量化考核與分析，再細化其為各項指標，即KPI。

1.4 績效考核指標的綜合指標評價方法

1.4.1 指標的集中處理根據企業目標選取的評價指標，可以分為正指標、逆指標和適度指標三類。指標值越大越好的指標為正指標，反之為逆指標，適度指標是指距離某一最合適的值偏差越小越好的指標。通常情況下，在評價時要將逆指標和適度指標轉化為正指標后再予以評價。需要對各類指標通過模型修正成一類。

業績評價中選取的多個指標可能是異量綱的，而且數值差異較大，直接將它們加權平均是不合適的，也沒有實際意義。去掉指標量綱的過程，稱為無量綱化(也稱為數據的規格化)，它是指標綜合的前提。如果我們把指標無量綱化以后的數值稱為指標評價值，那么無量綱化過程就是指標實際值轉化為指標評價值的過程，無量綱化方法也就是如何實現這種轉化的方法。從數學角度看，就是要確定指標評價值依賴于指標實際值的一種函數關系式。無量綱化方法有多種，在此只介紹其中的直線型無量綱化方法。

1.4.2 指標權重的確定指標的權重就是在總和評價時，對指標重視的程度。目前，關于權重的確定方法有數十種，根據計算權數時的原始數據的來源不同，這些方法大致可分為兩類：主觀賦權法和客觀賦權法。

1.4.3 多層指標體系的綜合評價方法多層次指標體系的綜合評價方法有綜合評分法、模糊綜合評價法、基于層次分析法的綜合評價法、基于層次分析法的模糊綜合評價法、Topsis法、綜合指數法等。

2 目前我國企業績效管理中存在的問題

績效管理是人力資源開發與管理體系的中樞和關鍵，但目前我國企業績效管理中存在著十大核心問題：

問題一：企業績效管理與戰略實施相脫節，戰略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現與企業戰略目標相背離的行為。

問題二：企業績效管理僅僅被視為一種專業的人力資源技術，沒有與人力資源系統中的其他業務板塊協同發揮作用。

問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業績效管理的核心目的不明確。

問題四：績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任。

問題五：組織、團隊、個人之間的績效存在差異，無法實現組織績效、團隊績效和個人績效的聯動。

問題六：績效管理指標沒有重點，體現不出企業對關鍵業績的關注和對員工行為的引導。

問題七：一套考核指標無法體現對所有員工的牽引。

問題八：不能很好的協調短期績效和長期績效之間的關系，過分突出業績而忽視了企業的經營安全。

問題九：績效管理成為獎金分配的手段。

問題十：績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發揮。

以上問題的存在，折射出我國企業對績效管理的目標的不明確，績效管理的核心思想是其不僅僅是一種管理工具，更是一種思維方式、一種行為習慣。

3 應對措施建議

3.1 成立人力資源管理委員會，推進人力資源管理變革為提升人力資源管理的戰略地位，在電網企業成立由領導班子成員和人力資源部門、人事董事部門和相關部門負責人組成的人力資源管理委員會，作為人力資源管理的決策機構，負責對影響公司發展的重要的人力資源政策進行戰略性決策；負責審議重要的人力資源管理計劃；批準人力資源戰略規劃等。

充分發揮人力資源管理委員會的組織領導作用，加強對公司人力資源工作的宏觀指導，把人力資源發展與企業戰略發展一同考慮，使人力資源發展真正成為企業發展的堅實基礎和不竭動力；充分發揮人力資源管理委員會的溝通渠道作用，確保公司有關人力資源管理的重大變革措施，能及時有效決策，不斷提升公司人力資源部門的戰略地位，使其成為公司發展的戰略伙伴和變革的推動力量。

3.2 改革管理模式，建立適應電網企業發展戰略的人力資源管理新框架圍繞企業發展戰略目標，加快人力資源管理模式的改革，科學界定公司總部和下屬單位人力資源管理的職責與權限，實現人力資源管理從“松散型”向“調控指導型”轉變，從事務性管理向戰略性管理轉變。

電網企業要按照發展戰略，重點做好公司系統人力資源發展戰略的規劃工作，組織機構的規范工作，以及人力資源配置、開發、考核評價、薪酬激勵等重要政策的制定與組織實施工作；做好經營管理人才和核心專業技術人才、技能人才的選拔、培養、考核評價和約束激勵工作；做好對公司系統人力資源管理開發過程中重要環節、重要目標的指導、調控和監督工作等。

3.3 規范組織機構設置，為人力資源合理配置提供基礎平臺積極推進組織結構的標準化、規范化、現代化改革工作。根據企業發展戰略的要求，在系統分析現行組織架構合理性和國內外先進電力企業組織模式的基礎上，按照責權明確、監控有力、信息暢通、運轉高效的要求，有效界定各級組織職責，并進行相應的調整和優化，規范組織機構設置、部門職能、業務流程、人員編制，建立精干、高效的組織運作體系，促進公司戰略目標的實現和員工隊伍結構的調整。

3.4 完善績效管理體系，為企業發展與員工進步提供持續動力建立和完善公司系統績效管理體系，組成由業績計劃、執行、考核、輔導、提升等環節的閉環運行系統，使績效管理真正成為企業管理的核心工具，有效推進公司業務發展和業績提升。加強績效考核培訓，使各級管理者和每位員工真正理解績效管理的意義，掌握正確的績效管理方法，做好績效計劃的制定、績效輔導、績效考評與反饋等過程的管理，加強各個環節的溝通。

做好績效考核指標制定工作，根據企業年度經營目標和業績考核指標，通過層層分解經營且標與任務，建立單位、部門及崗位的績效考核指標，將公司經營壓力層層傳遞給每位員工：妥善處理好短期目標和長期目標的關系，績效考核指標要與公司發展目標相協調，使績效管理更好地服務公司發展。建立績效輔導和反饋機制，各級管理人員定期與下屬員工進行績效面談，將績效評估的依據、結果及期望反饋給員工，與員工進行雙向溝通，幫助員工分析原因并共同制訂績效改進計劃，輔導下屬員工提升績效。