企業多元化經營戰略初探

摘要：多元化戰略被業界廣泛采納，但實施的效果卻有明顯的差異。其實多元化戰略對于某些企業并不適用，如果忽視了企業的核心能力與市場風險，企業的多元化戰略將會以失敗告終。因此，企業必須注重協同效應，注重做好主業，通過核心競爭力的延伸與拓展使多元化戰略取得明顯成效。

關鍵詞：多元化核心競爭力專業化

1 多元化戰略的含義

企業多元化經營戰略最早產生于安索夫的《公司戰略》。多元化經營也稱為多樣化經營、多角化經營或擴行業經營，是企業同時生產兩種或兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種發展戰略，是企業為了獲得最大的經濟效益和長期的穩定經營的一種經營模式，多元化戰略內容主要包括：產品的多元化、市場的多元化、投資區域的多元化和資本的多元化。

2 企業實施多元化經營戰略的對策

2.1 核心競爭力是企業多元化經營的根本依托盡管企業之間的競爭通常表現為核心能力所衍生出來的核心產品、最終產品的市場之爭，但其實質歸結為核心能力之間的競爭。企業只有具有核心競爭能力，才能具有持久的競爭優勢。當然，企業一時的成功并不表明企業已經擁有了核心能力，企業的核心能力要靠企業的長期培植。

企業的多元化經營必然涉及到企業核心競爭力問題。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。核企業心競爭力是企業的一項競爭優勢資源和企業發展的長期支撐力。它可能表現為先進的技術活一種服務理念，其實質是一組先進技術和能力的集合體。核心競爭力不僅是企業在本行業、本領域的技術和技能，而且還是企業開辟新領域、開發新產品、挖掘新市場機會的重要手段。

穩定而具有競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和生存基礎。企業應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益，把增強企業的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。由此可見，企業應該根據其所擁有的核心競爭力和競爭優勢做出是否采取多元化經營的策略。

2.2 選擇相關多元化是企業多元化經營的重要方向多元化經營戰略的多元化產業選擇有兩大類型：相關多元化和非相關多元化。比較防范風險和可獲利益，應盡可能選擇相關聯的多元產業。

企業要選擇能發揮本企業優勢與現有主業相關聯的新業務，資源的相關性和要素之間的相互共享性就會取得戰略協同和范圍經濟效益，最終發展為競爭優勢。實踐證明，新產業領域與主導產業相關聯性的高低決定了多元化成功率的大小，相關聯性越高，越容易實現資源共享和優勢互補。當然企業也可以采用非相關多元化經營，但對資源和管理方面要求更高，風險也更大。

2.3 主營業務具有相當規模是企業多元化經營的基礎實施多元化戰略的企業必須具有充足的資源和實力，并在一個領域中擁有足夠支撐企業在將新領域發展成為新利潤增長點時所需要的資源。多元化意味著企業要進入新領域，因此，如果主營業務沒有相當的規模和可觀的利潤，多元化戰略就需要格外的謹慎，否則企業不僅在新領域會面臨危機，而且會使現有主營業務受到牽連。

2.4 把握時機是多元化經營的重要因素企業從單一領域進入多元領域有一個時機把握的問題，只有當企業的展業領域地位非常穩固，已具備良好核心專長，并有剩余資源尋求更大投資收益時才適合考慮。

美國學者伊查克·艾迪斯博士在20世紀80年代提出了企業生命周期模型。該理論主要從企業生命周期的各個階段分析了企業成長與老化的本質及特征，他認為，企業的生命周期包括三個階段十個時期。第一階段：成長階段。這個時期也可稱為產品或市場的導向階段。創業企業家賦予了企業的生命。第二階段：成熟階段。這是一個快速成長的時期。這既是一個企業成長的“陷阱”，也是企業成長的轉折點。這一時期，專業化的管理非常重要。當企業發展到第三階段時，企業家既要具有創業企業家的發現、開拓創新的能力，又要具有一般專業管理人員的管理能力。

3 多元化經營應注意的問題

3.1 多元化經營可能給企業帶來的風險多元化經營從總體上講能夠幫助企業抵御風險、化解威脅。但同其他任何事物一樣，多元化經營也包含利弊兩個方面。多元化戰略可能給企業帶來的風險包括以下兩個方面：

3.1.1 系統風險。企業進行多元化經營時，不可避免的要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場，企業的管理、技術、營銷、生產人員必須中心熟悉新的工作領域和熟悉新的業務知識。另外，由于企業采用多元化經營，規模逐漸擴大，機構逐漸增所，企業內部原有的分工、協作、職責、利益平衡機制可能會被打破，導致管理、協調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業競爭優勢方面會遇到較大的挑戰。企業著向新領域進軍，有可能決策失誤，并且要面對失敗的風險。造成新的經營項目的失敗。

3.1.2 資產分散化。企業在一定條件下，一定時期內所有的資源是一定的、有限的，如果企業內生產經營單位過分分散，就容易失去原有主導產品、主營業務的競爭優勢，最終會導致企業在原有主導產品和主營業務競爭中失去市場和優勢。

3.1.3 成本風險，及代價風險。通過多元化來降低經營風險需要付出一定的代價。對于互不相關的多元化或跨行業經營發展方式。人們不能夸大“把雞蛋放在不同籃子里最安全”。因為，從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進去。可能許多企業還是選擇把雞蛋放在一個籃子里。因此企業采用多元化戰略要進行綜合比較。

3.2 客觀辯證地看待“專業化”經營與“多元化”經營的利弊“專業化”經營盡管確實有時會面臨風險，但它集中在某一特定領域、特長突出，容易達到較高的技術水平，能更好地滿足顧客的要求，并能準確把握顧客需求的變化。同時，不能把“多元化”經營的有點絕對化。從國內外營銷的實踐來看，在激烈的市場競爭中不符合規律、盲目的”多元化”經營常常不能抵御風險。

3.3 多元化增長的前提是將主業做好穩定而具有相當優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大自己所熟悉和擅長的主營業務，盡力擴大市場占有率以求規模經濟效應最大化，要把增強企業的核心競爭力作為第一目標。在此基礎上兼顧“專業化”與“多元化”。

國內外的營銷實踐表明，那些擴大了業務范圍，卻仍緊緊地以自己的原有技術、管理特長為中心的企業，所取得的經營成績比其他形式的企業好。主業和核心競爭力才是企業的生命。一個企業商標形象和企業形象及在顧客心目中的地位是依靠主業確立的。如果主業和主導產品的信譽出了問題，肯定會影響企業的其他產品。當然，新開發的業務或產品也會進一步鞏固原有的主導產品及主營業務的優勢。

總之，對于選擇多元化戰略的企業來說，意味著企業進入新的領域，新領域意味著陌生，企業常常缺乏新領域的充分的知識、人才、經驗和相應的專長，因而風險較大。有時需要承擔比在原來熟悉的主業領域更大的風險，而且在進入新領域之處，企業還不大可能站穩腳跟，也不大可能迅速取得高額回報以平衡新領域的風險。因此，企業在開始采用多元化發展戰略時，需要主營業務提供雄厚實力和穩定保障來支持，這不僅僅是企業多元化發展的前提，更是企業避免因多元化的風險遭受滅頂之災的客觀要求。如果主營業務已經陷入困境，企業不僅缺乏足夠的資源在新領域內建立新的優勢，甚至還會使原來的經營領域受到連累而危及到企業的生存。