兼并突擊手

謝　丹

連續不斷的收購讓軟件外包公司大展迅速獲得了規模效應。經濟放緩時，這個“瞬間造城者”會消化不良嗎?

世界依然是平的。對于李本能而言，更是如此。

2002年，這位曾任IBM高管及多家的華人，在退休后的安逸生活和創業之間選擇了后者——在美國硅谷創立了大展集團(Achievo)，他雄心勃勃地要讓大展成為中國最大的離岸外包企業。

之前，這一行當幾乎是印度人一統天下，且盤踞已久。根據麥肯錫最新的報告估計,全球離岸外包產值將在2012年超過1600億美元。李本能則在七年前就看中了這塊巨大蛋糕，并試圖讓中國企業能在全球軟件外包舞臺上爭得一席之地。這并非頭腦發熱，憑借自己在硅谷“30年的經驗”，李自信能讓大展在創立之初就處于一個較高的平臺上。

國際化的出身，據說至今還在讓大展的員工津津樂道。而當訪客步入大展位于北京上地工業園的公司時，則會感覺眼前一亮——十幾幅大展集團在世界各地分支機構大樓的照片一字排開，這在某種程度上暗示著這個離岸外包公司的獨特之處——它在美國成立，卻認為自己是一家中國公司，并一直將視野定位于全球。

由于李本能在硅谷豐富的人脈資源，大展還未成立就已經擁有訂單。但要在以人員規模制勝的軟件外包業進一步發展，李意識到單靠企業自身增長顯然過于緩慢，大規模并購是唯一有效的方式。2005年，大展開始了謀劃已久的并購行動。從并購第一家德國公司ICS開始，之后三年里，李錦成以大展業務整合副總裁的身份開始了他主導的十幾次并購行動。三年間，大展的規模從2000多人翻了一倍。

“盡管常規的并購應該是大公司并購小公司，但是大展在時間和戰略上不能等。”已升任大展亞洲首席運營官的李錦成告訴《環球企業家》，并購是迅速擴大規模的最好辦法，甚至要有“蛇吞象”的膽識。

而說起三年前ICS與大展的并購，大展集團高級經理何小巖能想到的最貼切的詞是“一拍即合”。在這家中國人創辦的軟件公司中，德國當地員工占到絕大多數。盡管ICS在德國已站穩腳跟，且擁有了奔馳、西門子這樣的大客戶，但何小巖所在的團隊卻始終不甘心，“對印度軟件業做這么大還是有點不太服氣，覺得中國應該做得更好。”

這種感情在2003年前后變得越發強烈，ICS開始嘗試回到國內發展，并在上海設立了辦事處，但由于對國內的環境較為陌生，首次嘗試并不順利，直到2005年李錦成找到他們。

“我們之前有過一次合作。”何小巖回憶說，談判的過程很快，因為對于雙方而言，這次并購是一個雙贏之舉。大展發現，要想開辟歐洲市場，在德國軟件業相對正規且具有中國背景的軟件公司，幾乎只有ICS一家，而ICS穩定的奔馳、克萊斯勒、西門子等大客戶資源更為大展所看重。而對于只有40多人的ICS而言，想要做強中國的軟件業，具有中國背景且有全球定位的大展無疑是最佳選擇。

2006年8月，大展又并購了北方新宇(BBx)。這一并購在大展的十多起并購中頗為重要。已經從事10年對日外包的北方新宇具有豐富的日本客戶資源，如何接受這樣一個重量級的子公司，二者如何整合，成為北方新宇董事長王世清和李錦成談判一年的難題。

王世清對《環球企業家》回顧說，換不換人是談判最主要的問題，但最終結果讓王感到滿意，“有的公司并購之后，會派財務負責人、市場負責人，把整個公司弄得底朝天，但大展不是這樣的公司，大展更多地尊重被并購公司的經營方針”并購之后，北方新宇的管理團隊并無任何變動，平穩的過渡讓王世清幾乎沒有感到到“并購帶來的痛苦”。

加上大展過去并購的兩家規模較小的對日外包公司，其日本事業部終于形成，且擁有了北方新宇的NEC、東芝、日立等近100家客戶資源。這些寶貴的客戶也是李錦成選擇并購對象的重要標準之一，“我們主要看三點，一是管理團隊，二是客戶，三是財務”李說。

李錦成亦對這些并購感到滿意，雖然他坦言掌控并購來的10多家公司很難，但表示“目前還沒有遇到大的問題。”

與此同時，中國軟件外包企業的并購整合也正暗流涌動。海輝軟件、天海宏業、科森信息三家公司合并組建海輝集團，軟體動力收購聯合創新……在這個以規模制勝的行業里，中國軟件外包企業正以前所未有的速度進行合并重組，以求壯大力量在全球外包舞臺上與印度企業一決高下。

在這股并購浪潮中，大展動作最為頻繁。“在業內一提起大展，其最大的特點就是并購，瘋狂并購。”一位分析師表示。

“建筑師”夢想

2008年，大展的并購動作開始減少，物理的并購相對容易，但真正內部的消化卻才剛剛開始，且其復雜程度超出想象。“并購就是1加1，但是文化不一樣，做法不一樣，很可能就內耗掉了，2都達不到，更別說大于2了。”李錦成坦言。

作為ICS的高管，何小巖還清楚地記得并購后和大展第一次合作時的“郁悶”。并購后不久，大展就接到ICS原來老客戶奔馳汽車的一個軟件設計項目，作為并購之后的首個項目，大展決定直接讓中國方面接手——這是一個冒險的決定。

當時擺在何小巖面前的有兩個選擇，一是把所有較為高端的客戶需求分析、整體架構設計、質量監控等工作都在德國前端由ICS的員工做好，讓中國后端制作簡單的編程。另一個辦法則是冒險把所有的業務都拿給中國后端完成。在這兩個選擇面前，不論是ICS學是大展，都不約而同地選擇了冒險。

這源于并購之初雙方都想把“泥水工”培養成“建筑師”的夢想。在何小巖看來，無論中國后端的同事把技術做得多么深入，終究只是軟件外包產業鏈條中的“高級泥水工”。“我們需要的是一個建筑師，懂得如何去設計。”何表示。

這與ICS跟大展并購之初的設想有關，ICS并沒有把中國作為一個單純節省成本的地方，而是想通過歐洲成熟的軟件理論、工具、方法論把中國軟件業帶起來。盡管何小巖相信中國方面的潛力，但他們擔心的問題，還是提前到來了。

最讓何感到“郁悶”的是溝通問題。在德國前端，何小巖感到與客戶的溝通往往非常順暢，但與中國后端的溝通卻頗為費勁。“對于一群陌生的德國同事，中國同事存在這樣的顧忌，這個我問他，他會不會覺得我很煩啊，會不會顯得我很無知啊。”何發現，中國同事不愛問問題的工作習慣時常導致“方杯子”的事情發生。他說，“客戶需要我們做一個杯子，但是中國后端做出來以后是個方杯子，客戶不滿意。”

為了盡快縮短磨合期，大展開始讓ICS和中國方面互派員工一起工作，讓其建立起初步的了解和信任。同時，大展還在每個功能模塊上建立起由前后端組成的工作小組，這樣就避免了前端把任務直接甩給后端的弊病，讓其在每天的工作中都有互動。何小巖深知，軟件行業靠的是人，人的效率受感情、環境的影響非常大。

經過半年的努力，中國方面20多個員工終于獨立完成了奔馳的項目，讓奔馳負責此事的項目經理頗為驚訝。這也讓何小巖堅信，中國軟件人才是有激情和潛力的，缺的只是帶路人，自己要做的，則是把現代軟件的理念、工具、方法論等國際一流的東西帶給他們。

盡管仍有中國同事不能理解從“泥水工”成長為“建筑師”的意義，不過，這并不妨礙大展的高速成長。過去幾年，這家公司每年都保持著40％左右的增速，利潤率則維持在15％。

“經濟好轉之后還會繼續并購，單靠自身的增長擴大規模還是太慢了只有通過這樣的方式很快發展成上萬人的公司，跟印度的競爭才會好一些。”李錦成表示。