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錢伯斯知道死里逃生的感覺。2000年，思科系統占據了全球最大的市場份額，銷售額以每年50%的速度增長。但緊接著，互聯網泡沫破裂。錢伯斯裁掉了上千名員工，縮減了供應商數量，同時放棄了多種產品的投放，甚至極端地改變了自己的管理方式：從一個嚴格的等級管理制度，轉變為更加民主的組織結構。思科由此表現出了更加繁榮的景象，在經濟不景氣時期不僅比競爭對手過得滋潤，而且利潤攀升。再回顧那段日子，錢伯斯說：“這些都在意料之中，但我的行動依然太緩慢了。”今天，錢伯斯在公司內部設立了新的“階層”劃分，讓員工和管理層學會與局外人合作。

現在，對許多管理者而言，真正的挑戰是如何行動。這次危機將改變你所從事的商業領域。管理者的管理工具需要重新被評估：當花費開始縮減，一年前完美的制造業流程需要有新的處方來對癥堆積的存貨；曾經認為無法執行的管理戰略（如削減管理層的薪水）已經被許多跨國公司欣然接受，如聯邦快遞和惠普。

領導者如何打破管理思想，應對變化極快的世界？許多管理者已經穩固現金流、縮小風險，并找到如何用更少的薪水招募更有用的人才。這些改變游戲規則的管理者用激進的思想使事情發生變化。

畢竟，績效好的公司都是因為做得好，而非僅僅回避這種不景氣的形勢。GE現任CEO伊梅爾特認為，公司現在應該面對的是如何重新建立基本原則。他認為金融服務的角色和政府在商業地位的增強應該持續。他的觀點是正確的，因為許多消費者不得不接受未來幾年簡樸的生活。諸如零售、房地產、媒體和制造業都將轉型。失業或許暫時改變的不僅是公司規模的大小，也是雇員和老板之間的關系。

聰明的領導者意識到，這次危機事實上也是促使新的商業邏輯和形式出現的催化劑。咨詢公司認為真正的挑戰是創造出新鮮的、能夠阻止金融危機影響進一步加劇的新戰略。

皇家飛利浦公司長期在發展中國家售賣健康設備、照明設備和電子設備。隨著經濟形勢的變化，它增加了員工人數、廣告預算和地區研發力量。在縮減開支的情況下，它期望這樣做能夠給歐洲和北美市場帶來好處。

隨著美國和歐洲市場的凍結，各大公司更喜歡把精力投入到新興市場。大約在一年前，萬事達信用卡集團啟動了一個名為“動力戰略”的項目，調查關于科技、消費行為、商業開銷等方面的發展情況。而每個網絡調查的負責人要參加每年兩次的、由萬事達信用卡集團高層組織的成果匯報論壇。這種主動調查市場的行為幫助萬事達信用卡的管理者明白了市場的發展變化。“通常，不起眼的市場行為恰恰是整體市場環境的真實寫照。”負責此項目的資深副總裁說，“即使非常簡單的科技解決方案，也會從根本上影響一個行業的發展。”

——《商業周刊》3月23日