十三周找出現(xiàn)金流的流向

湯維維

這場金融危機(jī)演化而來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，還將持續(xù)多久？六個月？半年？兩年？還是更久的時間？針對這場令每個CFO坐立不安的考驗，達(dá)雷爾·里格比的建議是：最為快速有效的方式就是提高現(xiàn)金流的使用率。最有成效的提高方式就是通過13周的現(xiàn)金流流向圖來找出“差額”，彌補(bǔ)空缺。

正如達(dá)雷爾·里格比所說，我們正處于一場低空飛行的湍流之中。在三萬英尺上空，我們可以選擇通過演算避開風(fēng)暴或者利用滑行減少能耗，但是如果我們貼地三千英尺飛行，我們必須要迅速反應(yīng)，無從躲避。這需要更為快速而精準(zhǔn)的判斷力，而這一切都建立在對已有資源的全盤迅速掌握之中。

十三周的現(xiàn)金流工具就是低空飛行的測高儀、燃料表（參見下頁圖）。

BMR：為什么現(xiàn)金流管理突然變得至關(guān)重要？

里格比：在這一次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，信任的破產(chǎn)是導(dǎo)致多米諾骨牌倒下的根本原因。對于那些現(xiàn)金流管理有問題的企業(yè)來說，眼下外部的資金支持已經(jīng)變得不那么現(xiàn)實，怎樣更有效地從內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流成為更為迫切的任務(wù)。而實際上，產(chǎn)生現(xiàn)金流對于一貫不善于管理的企業(yè)來說，更是難上加難。

我們看到，沃爾瑪正在用更為強(qiáng)勁的手段，通過資源整合以搶奪更大的市場空間。為了獲得現(xiàn)金，這家企業(yè)削減了投資支出，中止了股票贖回計劃，大量削減庫存，同時它將原本用于開新店的資金用于舊店改造。這一系列的措施強(qiáng)化了運營效率，并且讓沃爾瑪能夠繼續(xù)維持最低價位銷售，而不是毀掉自己。

BMR：為什么通過觀察現(xiàn)金流來管理公司更有效率？

里格比：在眼下的低迷時期，對于現(xiàn)金流和流動資金的觀察可以使得管理者明白，需要用多少現(xiàn)金維持企業(yè)運轉(zhuǎn)，以及在不同的情形下如何維持商業(yè)運轉(zhuǎn)。甚至，有可能讓管理者看到潛在的改進(jìn)機(jī)會。

他們也可以同時觀察在產(chǎn)品線、顧客渠道、供應(yīng)商關(guān)系等不同層面的投資回報率高低，以此制訂更好的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。他們還可以將視線外移，觀察競爭者、顧客和供應(yīng)商的現(xiàn)金流狀況，以此分析哪些競爭對手是脆弱的、哪些客戶更為強(qiáng)健、哪些供應(yīng)商可能無法繼續(xù)生存。

BMR：如何使用13周現(xiàn)金流圖來提高效率？

里格比：采取提高現(xiàn)金流使用效率的方式非常直接有效。最初你需要嘗試觀察13周的現(xiàn)金流走向。從公司的最低端向上走，顯示出每周中、每月中哪些現(xiàn)金流進(jìn)入、轉(zhuǎn)出，即在每個業(yè)務(wù)部門的走向。這種方式可以迅速掌握現(xiàn)金流的實際信息。然后將這個數(shù)字與預(yù)算數(shù)字相比較，那么長期導(dǎo)致差額的那些問題環(huán)節(jié)就將暴露無遺。

最為關(guān)鍵的做法是，將公司的實際流動資金需求、周期與競爭對手作比較。當(dāng)詳細(xì)記錄下每個產(chǎn)品線“從原材料進(jìn)貨到最終銷售給消費者”這一流程所需要花費的時間之后，與競爭者之間的差距會顯示，目前企業(yè)的資金利用率是否有效。

除了關(guān)注信息收集之外，關(guān)注哪些杠桿將帶來最佳效果是現(xiàn)金流分析中的關(guān)鍵元素。很多公司發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)濟(jì)低迷時期，那些免費的或者廉價的資金將會掩蓋一大堆問題。比如，以往或許粗放式的營銷管理并沒有問題，當(dāng)銷售速度下降、現(xiàn)金流緊張時，粗放式的銷售或者生產(chǎn)成本就過于昂貴了。

BMR：沃爾瑪是你所稱贊的模范樣本。我們看到，經(jīng)濟(jì)大蕭條下，沃爾瑪正在同時做著花錢和省錢的事情，一方面它大肆削減員工分紅計劃，另一方面，它飛速地增加在中國二三線城市的開店數(shù)量。為什么沃爾瑪采取這樣的經(jīng)濟(jì)危機(jī)應(yīng)對策略？這是否會造成戰(zhàn)略上的矛盾沖突？

里格比：沃爾瑪仍然在消減現(xiàn)金流開支，你可以看到它開店的速度與過去幾年相比有明顯的減緩趨勢。并且，它正在針對現(xiàn)有的店鋪翻新，以轉(zhuǎn)換其現(xiàn)有的投資組合。目前，來自已有店鋪的銷售數(shù)量增長為沃爾瑪帶來了每美元資本的更高利潤。

我們可以預(yù)見到在不久的將來，沃爾瑪仍將有能力通過改善現(xiàn)金流及投資回報來加強(qiáng)其店鋪銷售與消費者的忠誠度。因此，它將依然會獲得來自顧客以及投資者的強(qiáng)力支持，而它的競爭對手在經(jīng)濟(jì)動蕩中正在被迫撤退并收縮戰(zhàn)線。

沃爾瑪?shù)某壌筚u場被證明是一種強(qiáng)大的具有豐厚利潤的盈利零售模式。當(dāng)經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴降臨時，所有的企業(yè)都會緊盯現(xiàn)金流和流動資金，以此維持穩(wěn)定。保守的企業(yè)會采取防御性的手段，比如減少投資、降低花費和降低紅利。沃爾瑪?shù)慕艹鲈谟谒靡惶捉M合拳來應(yīng)對整個風(fēng)暴襲擊。

BMR：在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，哪些現(xiàn)金流指標(biāo)和數(shù)據(jù)應(yīng)該是被重點關(guān)注的？

里格比：任何現(xiàn)金流可能被堵塞的環(huán)節(jié)都應(yīng)該引起公司管理者的注意，比如地域因素、產(chǎn)品線、目標(biāo)顧客群或者業(yè)務(wù)流程??當(dāng)現(xiàn)金流進(jìn)入這些環(huán)節(jié)，卻沒有按照議定的時間回歸，或者回歸的現(xiàn)金流數(shù)量不對應(yīng)時，都值得管理者警惕。當(dāng)凈現(xiàn)值、投入資金的回報或者銷售資產(chǎn)比例不足時，經(jīng)理們都應(yīng)該提高行動效率或者暫停在這些領(lǐng)域做的進(jìn)一步的投資。

BMR：在經(jīng)濟(jì)低迷的時期，我們是否應(yīng)該盡量保有現(xiàn)金流，減少對市場份額的擴(kuò)張？

里格比：每個公司都會對其現(xiàn)金投資有一個隱性的或者顯性的折扣率。正在遭遇現(xiàn)金流困擾的企業(yè)，應(yīng)該考慮為它們的投資設(shè)定一個更高的折扣率，因為對于它們而言，現(xiàn)金意味著更為急迫而絕望的生存需求。有些時候，這樣絕望而緊張的需求會引導(dǎo)公司管理者埋首于日常運營之中，而無暇顧及長期顧客需求。

如果這是危及到你生死攸關(guān)的時刻，那么這樣的做法并無可厚非，但是顯然這樣的做法是不明智的。擁有雄厚的財務(wù)基礎(chǔ)和豐沛的現(xiàn)金流的企業(yè)，往往會堅持對客戶需求進(jìn)行投資。這種做法將有助于維系客戶，吞噬弱勢競爭者的銷售和盈利空間。

BMR：有趣的是，每次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時候，我們都看到GE公司大舉投資建設(shè)生產(chǎn)線，以期待下一個上升軌道的到來。眼下是否是財務(wù)并購的良好時機(jī)？

里格比：在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時，你可以用比往常更為廉價的成本來贏得市場。處于弱勢的競爭者因為能力不足，將會自覺地放棄市場份額，主動退縮到最有利可圖的市場區(qū)域。因此更為強(qiáng)有力的競爭者將會捕捉到這一信息，與市場繁榮時期相比，它們能夠用更快的速度以及更為低廉的成本來獲取市場份額。而這正是這些企業(yè)成為王者的基石。

BMR：短期現(xiàn)金流緊張情況下，是否還要維持對長期財務(wù)目標(biāo)的考慮？如何解決長期財務(wù)戰(zhàn)略與短期財務(wù)戰(zhàn)略之間的矛盾？

里格比：如果一家公司無法在短期內(nèi)生存，那么也無需規(guī)劃長期的發(fā)展戰(zhàn)略。生存而為明天打拼，是企業(yè)最為首要的任務(wù)。在經(jīng)濟(jì)動蕩的蕭條時期，管理者需要保證有足夠的現(xiàn)金供應(yīng)以滿足短期運營的需求。只有當(dāng)企業(yè)能夠應(yīng)付短期財務(wù)需求之后，你才應(yīng)該去考慮長期投資戰(zhàn)略，并籌劃通過長期的財務(wù)戰(zhàn)略來淘汰競爭對手，在可預(yù)見的經(jīng)濟(jì)上升周期獲得更快速的發(fā)展。

BMR：如你所說，我們不應(yīng)用單一的現(xiàn)金流指標(biāo)來評估公司戰(zhàn)略正確與否。哪些指標(biāo)可以用于評判公司財務(wù)狀況是否健康？

里格比：任何企業(yè)成功的關(guān)鍵都在于，與競爭對手相比，你更能滿足消費者的需求。財務(wù)結(jié)果是對任何一項商業(yè)戰(zhàn)略最為嚴(yán)格的考核指標(biāo)。如果眼下你的現(xiàn)金流充足，這意味著你的業(yè)務(wù)是健康的。如果眼下你的現(xiàn)金流脆弱，這說明戰(zhàn)略出了問題，并且你的業(yè)務(wù)也即將出現(xiàn)問題。你必須馬上診斷原因，并采取緊急行動來解決問題。在如今的經(jīng)濟(jì)形勢下，你幾乎已經(jīng)沒有了任何拖延或者犯錯誤的余地。

從未有任何一個單一指標(biāo)能夠衡量管理決策的對錯。公司需要用多個層面的指標(biāo)來衡量并管理，比如顧客忠誠度、員工參與度、創(chuàng)新能力、業(yè)務(wù)流程的有效性，現(xiàn)金流管理也是其中之一。現(xiàn)金是企業(yè)的血液，管理現(xiàn)金流是商業(yè)的主導(dǎo)因素，但它不應(yīng)該成為評判企業(yè)成功與否的唯一因素。

一個立竿見影的機(jī)會就是提高現(xiàn)金利用率，但是要達(dá)到這一目標(biāo)需要長期的努力。長期累積的數(shù)據(jù)有助于管理者發(fā)現(xiàn)，是什么導(dǎo)致了流動資金出現(xiàn)差額，以及到底是在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了利潤縮減的狀況。一旦發(fā)現(xiàn)哪些是導(dǎo)致利潤縮減的障礙，那么管理團(tuán)隊可以由此找到減少損失、增加利潤的方法。