創維：基于現金流導向的反向營銷策略

劉棠枝

“冬天來了，我們需要找到棉衣。”這是很多企業從去年下半年開始敲響的警鐘。“棉衣”是指要增加現金流。創維和安踏都在這件棉衣上做足功夫。一向奉行穩健財務政策的創維采取了基于現金流入的反向營銷策略：以規模為主，以效率為輔。安踏更是在減少庫存的同時在意借勢蠶食競爭對手的市場份額。

金融海嘯導致了一個死循環的出現：金融海嘯來了，消費和信心下滑，消費大幅度下降，存貨就堆積如山，緊接著就是貨款回籠的問題，回籠不了現金就會斷流，周轉不靈，因為周轉的問題沒有錢了就開始收縮規模、減產甚至是停產，下一步就是裁員和降薪，大量的工人失業，有的企業甚至倒閉了。而這樣的一個結果，將進一步打擊消費和信心。金融海嘯對制造業的影響，就是這樣的一個“死循環”。

制造業應對金融海嘯的策略是怎樣的？有很多企業的老板和高層，在去年下半年就發出了警告：“冬天來了，我們需要找到棉衣。”“棉衣”是什么？就是要增加現金流。很多企業的老板和高層都說在金融海嘯下“現金為王”，沒有現金流的企業是肯定會倒掉的。

通常來說，企業的做法首先是削減成本費用，尤其是大宗的廣告和推廣費用，實現減虧。接下來就會對產業鏈下游給出新的政策，例如過去給下游1000萬元的信用額度，現在可能就變成了300萬元；過去3個月的賬期，現在就可能縮減到了一個月。還有就是加緊清收應收賬款，加速企業的現金回流。第三步就是清庫存，需要將產品快速地分銷出去，以免造成庫存占用現金。此外，還有一些措施，例如裁員也是一種措施，降薪也是一種措施。

應對金融危機最根本的一點，就是企業在平時的經營管理活動中一定要奉行穩健的財務政策，這是唯一的最好辦法，如果沒有穩健的財務政策，即使企業是好的和賺錢的，遇到危機的時候，同樣可能倒下。像韓國的大宇當年在亞洲金融風暴中倒下就是一個例子。

創維從創立的第一天開始就奉行穩健的財務政策，根據企業的實力做擴張、規模和投資，這也是我們應對此次金融海嘯的基礎。像2004年創維的老板黃宏生入獄，如果沒有穩健的財務政策做基礎，企業就根本無法生存下來。當年創維在3天內就拿出了5億元資金來歸還香港匯豐銀行的貸款，如果當時手頭上拿不出這筆錢，創維肯定就會被現金周轉不靈所逼死。

在這個基礎之上，還有一點非常重要，那就是提振信心，對員工介紹市場的情況、企業的經營狀況和所遇到的困難，否則一有風吹草動就會謠言滿天飛，導致人心渙散。當然，企業以業績為導向的末位淘汰制還是必須堅持。

唯一標準：現金正流入

在金融危機的情況下，我們制訂了以現金流為導向的營銷策略。整個集團的高層通過討論、論證和研究，決定在市場規模上不做任何的收縮。

我們基于現金流入的反向營銷策略是以規模為主、以效率為輔。當別人在收縮的時候，我們是反其道而行之，以擴大市場規模為主要導向，將效益放在一個更為次要的位置上。

可能有人認為我們這種做法非常荒唐，這個時候不以盈利為主要導向，極有可能在現金流方面出現問題進而拖垮整個企業。但這后面是有原因的，對于我們而言，確實是準備將這次金融海嘯當作一次機遇。

中國的彩電行業通過上個世紀90年代的一輪競爭之后，一度將外資品牌全部趕出了國門。但是隨著產品和消費的升級換代、液晶和等離子技術的發展，國內的彩電市場也發生了變化，外資品牌殺了一個回馬槍，原來被我們趕出去的外資品牌又重新回來了。經過2005、2006兩年的激烈廝殺，外資品牌在中心城市重新占據了主要的市場。一些悲觀的專家和媒體甚至已經開始在為國產彩電行業唱“救亡歌”。

但是隨著2008年金融海嘯的到來，中國彩電企業的機會又來了！因為正當我們處于劣勢的時候，金融海嘯來了，韓國、日本和歐洲的企業被歐美的市場所拖累，造成了巨大的財務虧空，沒有更多的精力和財力來顧及中國的市場，我們的機會就又來了。在這個機會面前，要將外國品牌趕出中國市場，如果不以規模為主，還是以效益為先，往往會錯失市場的機會。

當然，不以效益為先并不是說不要重視現金流，恰恰相反，基于現金流入的反向營銷策略正是充分重視現金流的結果。

基于現金流入的反向營銷策略是什么意思呢？在產品定價時將生產加工費用和企業的管理費用都加進去，這是在市場形勢好的時候的通常做法。但是在市場形勢不好的時候，我們唯一的判斷標準，就是賣出產品時現金是正流入還是流出，如果是正流入就賣，即使流入一分錢也要賣。

例如可變成本是0.8元，固定成本是0.1元，正常市場情況下要賣0.9元以上才能保證不虧損，但是在金融危機的情況下，我們可能0.81元就賣了。因為廠房、機器設備這些固定投入早就在那里了，用不用都要折舊。在金融海嘯下，你不要去斤斤計較固定成本，因為那些錢是死的，只有現金的正流入才是活的。

為什么要這樣做？在市場形勢好的時候，大家都在擴大規模，原材料的價格是上漲的（最起碼也是平穩的），但是在金融海嘯下，別人都在收縮規模，原材料價格是大幅下跌的，就像銅的價格就從原先的7萬多元一噸降到了現在的2萬多元一噸。通過現金的正流入，我們就可以在別人收縮的時候，購買更多的便宜的原材料，生產更多更便宜的產品，進一步擴大自己在市場上的優勢。

這樣一來，就可以讓自己逐步打破前面所說到的金融海嘯所帶來的“死循環”，而讓自己步入一個良性循環。如果我們能把握好這次機會，就很有可能將外資品牌重新趕出中國，畢竟，我們不像外資品牌那樣已經深深地陷入了歐美市場的泥潭而不能自拔。、

價格體系：從橄欖型到啞鈴型

基于現金流入的反向營銷策略確定之后，我們就開始通過商業模式的創新來具體實施這一策略。去年下半年以來，我們調整了價格策略，將橄欖型的價格體系改為啞鈴型。橄欖型就是定位在中端或者說是中等

毛利的產品數量較大，低毛利和高毛利的產品數量較小；啞鈴型就是中端小，兩端大。正常情況下產品結構是橄欖型的，這一點我想大家都能夠理解，而我們為什么要做這種調整呢？

原因很簡單。金融海嘯來了，就業不充分，減薪風潮導致老百姓收入下降，大家都捂緊口袋趨向低消費。此時我們將產品分成兩個部分，一部分是低端、低價適合普羅大眾低收入的產品，這個量現在非常大。另外一部分，就是將高端和高毛利的產品做大，因為中國人口眾多，有錢人的基數還是很大的，這從房地產市場就能看出來，最近降價的都是中低品質的樓盤，好的房子是不降價的。

針對市場需求的變化將產品結構調整之后，終端的走量速度明顯加快，庫存積壓減少，資金周轉速度加快，現金流現就更有保障。

另外一個做法，就是將原來鋪貨分銷的渠道模式改為訂購。當然，并不是全部的產品都這么做，而是選擇某些品類。上個世紀曾經有過買電視機要憑票才能購買的事情，當時我還沒有進入這個行業，也不懂得什么叫做訂購和鋪貨，但是每當聽別人講起來，我都會饞得流口水，因為現在的彩電行業根本沒有這樣的機會，這簡直就是我們的夢想。

不過，我們在去年下半年的時候，選擇了一個新品類開始采取訂購模式，就是55英寸的液晶。原有的52英寸和62英寸之間有一個空檔，就是55英寸。我們通過跟上游供應商溝通，基本上可以將55英寸的成本做到跟52英寸差不多的時候，就開始了這種嘗試。推出了一個合理的定價，當時的52英寸還賣1萬元到1.2萬元，我們推出的55英寸賣9999元，同時要求先預訂付款后發貨。結果半個月的時間內就賣了5000臺。

這十幾年來，所有彩電廠商的產品都是堆積如山，產能過剩。我們去年通過引入訂購的模式，改變了這種狀況，有效地減少了庫存對現金的占用，進一步保障了現金流。

第三個做法就是主推酷開電視。過去的彩電只提供硬件，不提供內容，酷開電視改變了原有的商業模式，既提供電視硬件，又提供家庭需要的部分娛樂內容。我們的酷開電視不僅可以當電視機用，還可以看高清大片和欣賞音樂，同時也可以唱卡拉OK。這種商業模式的創新，收到了很好的效果。目前，酷開電視的銷售額已經占到我們整體銷售的30%以上，并且，酷開電視的毛利潤是普通產品的3倍。

啞鈴型的價格體系和創新的商業模式，在金融海嘯下取得了不錯的效果。去年下半年，我們的銷售量雖然增長不大，但銷售額還是實現了5%到10%的同比增長。而同期其他的品牌大都出現不同程度的下降，尤其是外資品牌下降得更厲害。