安踏：兇猛逆市擴張

張　翼

丁世忠飛快地敲打鍵盤，先是迅速點開一家門戶網站的財經頻道，然后在搜索欄里輸入“2020.HK”，回車、瀏覽、翻頁。

“2020.HK”，是安踏體育的股票代碼。2007年7月10日登陸香港主板以來，安踏體育的股價一直比較穩定，麥格理甚至將安踏體育首評為跑贏大市。但是丁世忠對目前的股價并不十分滿意，他覺得“相比于我們漂亮的財報，股價被低估了”。

身為安踏董事局主席兼CEO，丁世忠還會主動地查看李寧的股價情況以及走勢。李寧是安踏最強勁的對手，在國內市場，目前安踏擁有12%的市場占有率，比李寧低4個百分點。

“這場金融危機，對體育產業、企業有影響，但是沖擊不大。所謂危機，我們看到的是機會。2009年的安踏，立足二三線城市加大力度、加快速度去擴張。”

慷慨陳詞的丁世忠其實很清醒：“2009年的增速肯定回落，但我想應該可以實現20%以上的增長。2008年，我們的營業額增長了54.8%。”

安踏的“去庫存化”

奧運概念在2008年得到了極大的釋放與宣泄，眾多體育用品品牌在過往的一年都賺得盆滿缽滿。2008年，安踏的零售店面達到了5600家，鞋生產線從15條增至23條。快速地開店、鋪貨、銷售、回款，膨脹銷售，這是耐克、阿迪達斯、李寧、安踏在2008年里的所作所為。

但是，進入2009年，消費信心與消費能力的不確定性愈發顯著。“那么多打工仔失業返鄉，就業成了頭等大事，打工仔以前一年可以買兩三雙鞋，現在買一雙也就可以了，他要壓縮日常開銷。” 經銷商庫存壓力凸顯，堆積的存量遠未全部消化完結。對于耐克、阿迪達斯、李寧以及安踏來說，最能考驗經營智慧的一項艱巨任務便是“打庫存”，“去庫存化”的成效將直接影響企業績效、競爭格局。

當宏觀經濟步入蕭條，相比于繁榮期，安踏如何保證良好的現金流量與財務支撐？丁世忠告訴記者：“我們目前擁有的現金儲備是34.9億元，今年我們強化了現金管控，出臺了硬性規定，凡是收效低下的投資項目的基本性開支，一律叫停、凍結。生產線方面的投入就已經壓縮了，本來我們計劃在2009年將鞋生產線增加10條，服裝生產線增加20條，現在我們已經做出決定，服裝的生產線不增加，鞋生產線只增加4條。”

可以看到，即便是削減開支，安踏仍有其戰略考慮：在手頭寬裕又謹慎投資的情況下，適當減少庫存同時又增加生產，不僅可以減少存貨占壓資金和貶值的風險，還可借勢蠶食競爭對手的市場份額，安踏的用心可謂良苦。

現在正是降低成本抄底的好時機

丁世忠認為，金融危機帶來了壓力，但更多的是機會：“終端店面綜合成本的拉低，細分市場、行業整合機會的增多，這就是我們立志在2009年繼續擴張、布局搶位的全部理由。”

“目前正是進行結構調整、管理變革、成本管控、體系創新的好時機。”丁世忠把金融危機視為安踏跨越式發展的契機與轉機，“一些原本計劃在明后年要做的事情，提前到今年。”

經測算，現在開一個100平方米左右的終端零售店面的綜合成本下降了30%，這個結論讓丁世忠相當興奮。2009年安踏將在二三級城市開出1000家零售店，同時也會考慮進入部分一線城市。對于安踏來說，從二三級城市向一線城市的挺進是又一個爭取影響力、參與游戲規則制訂的機會，緊密盯準主要競爭對手，比如李寧、特步，繼而謀求自己的無限企圖與有限目標，則是完全有可能的。

2008年第三季度開始，安踏殺入兒童體育用品、時尚體育用品領域。“我們已經進入了網球鞋這個細分領域，兒童體育用品零售店開300家，時尚體育用品零售店開600家。”依照丁世忠的說法，安踏在2009年里累計開店1900家。

如此大規模投入，是否會形成拖累與負擔？丁世忠回應說：“安踏是靠做鞋起家的，服裝本來也不是我們的優勢，現在服裝業務在營業額的比重已經達到了40%。如果我們自己不出差錯，到2011年，兒童體育用品、時尚體育用品兩個業務板塊，可以貢獻10億元的收入。”

高調擴張之余，安踏低調練內功。時下，安踏正在進行ERP系統的升級與改造，為此將投入數千萬元。丁世忠冀望，流程再造實現之后，安踏的效率與效益能得到提升。此外，丁世忠延請麥肯錫入場，由他們對安踏的組織結構、戰略制訂、品牌戰略、營銷策略和管理變革提出一攬子解決方案。