新希望：產業架構是飛機財務預警是雷達

張　明

業務的擴張一度被認為是企業經營欣欣向榮的標志。但在經濟危機中，延伸至整個產業鏈或者跨行業的擴張則是包袱，無異于給溺水的企業又加上了沉重的鉛帶。當一個企業或產業蒸蒸日上時，是否就意味著下跌的拐點即將到來？企業又應如何把包袱化為動力，既能將危機的傷害化為無形，又能實現適度擴張？

經濟危機對實體經濟的影響越發凸顯，特別是一些多元化發展的公司往往顧此失彼，被冗雜的業務拖垮。能夠看清風險所在并且逆流而上的企業為數不多。作為中國民營企業龍頭之一的新希望則秉承了一貫的謹慎作風。劉永好曾經說過，新希望的產業架構就如同飛機，總部的決策是機頭，作為主營業務的飼料產業則是機身，而小心涉足的金融和房地產是左右翼，高科技創新則是尾翼。不論哪個結構出問題，都不會對全局造成影響，以至于連累整個企業。而財務，在多元化企業“飛機”上充當了雷達的作用，對風險做出早期的預測和預警。

新希望集團財務總監嚴虎，就是這個操縱雷達的人。

BMR：你認為財務報表中的哪些數字最能體現出現金危機的早期信號？

嚴虎：我們看一個企業會否出現資金危機，應該高度關注現金流和經營性現金流的比例。很多企業常常只關注現金流，但現金流只是一堆空數據，只有經營性的現金流才是裝在荷包里面的，是最實在的。這方面的變化往往是發現現金危機的早期信號。

現今情況下很多企業普遍使用短期貸款償還長期負債，以求滾動發展，但如果短期借貸用于長期投資，那么出現不合理性就會出現現金危機。

BMR：經濟危機是否是企業整頓財務、提高資金使用效率和勞動生產率的最佳時機？

嚴虎：如果我們把中國經濟看成是一張大的經濟報表，實際上早就出現了危機的信號：資本效益放大、資產配置效率不高、勞動生產率出現問題。

在這樣的背景下企業就應該做到對資產該清理的清理、該盤活的盤活、充實現金流、修身養性，加強企業內外風險管控，清理整頓之前積留下來的風險。在經濟危機中很多企業會受傷，甚至倒閉，我們要做到的就是相對別人傷得最輕。

BMR：企業在財務轉型中如何提高資金使用效率？我們了解到新希望集團進行了財務轉型，有哪些成功經驗可以借鑒？

嚴虎：新希望涉及行業頗多，有400多家公司，這對我們的財務管理是個極大的考驗。如果一個公司沉淀100萬這個小數目，400多家加起來就是4個億，因此一旦一個小點的分散沉淀都將對集團資金的聚合效應產生影響。

我們的財務管理系統是按業態和經營體系、而不是按公司進行財務管控。采用財務、業務一體化系統，做到適時（立即反應）、準適時（2小時內反應）地看到下面子公司和業務部門的庫存、出貨、收支的變化情況，比如下面的公司賣出一包飼料，我這里可以馬上通過我們的財務業務一體化系統看到變化。

我們的財務業務預算管理系統采用了分級制，分別按年、季、月進行預算，二級公司甚至可以做到旬預算，財務預算偏差度控制在正負值10%，業務預算偏差度控制在正負值20%，一旦超出這個范圍說明這個部門的經理是不稱職的。所以我們能做到在各種市場環境、各種經濟環境變化中，最快最適時地反映這種變化，采取措施。

另外，我們集團成立了資金中心，未來還將成立專門的財務公司，對集團下屬的所有公司財務進行專戶管理，集中負債，實行收支兩條線，財務業務實現按天預算，這樣就會大大提高資金的使用效率。

BMR：有評論說，新希望是多元化成功的典型，“好多行業都去染一手卻總能不濕腳。”如何在形勢一片大好的時候發現潛在的危機？

嚴虎：我們集團是三個實業一個投資的結合，三個實業包括農牧及食品、化工及資源、房地產及基礎設施。這三大實業體中，2008年農牧業及食品主業收入占95%，按照國際慣例屬于絕對的高度專業化集團。我們在適度多元化之際也進行了一些產業的優化，也做了一些退出選擇。一個優秀的企業集團能夠成功一定是在主業做專做大的基礎上進行相關多元化發展，并同時將資產運營和資本運營結合起來。

一個行業好得不得了的時候就是危機來了的時候。一個行業一項經營有多大的利潤就有多大的風險，當我們的財務報表上反映出這個行業不符邏輯的暴漲時就是開始控制的時候了，我們在飼料廠和房地產的投資上都是這樣做的。

BMR：新希望為何要在經濟低迷時期反倒加大投入，部署農牧業產業鏈，同時擴大海外建設？在這些活動中，如何提高資金的使用效率？

嚴虎：首先要申明一點的是新希望集團不是一個機會主義者， 2005年我們就發現小農經濟的方式將向小規模大群體的現代化生產方式轉變。我們只是根據實際掌控著節奏而已。

當然現在經濟危機中肯定是企業擴張的好時機。我們首先在同行業中采取強強聯合，大家一起做大做強；其次是采用合作方式，有人有錢但不懂這個行業，我們可以合作發展；第三是對行業內比較弱小的企業實行并購；第四是租賃一些有條件的企業及資源；最后迫不得已才實行自建。這樣的話企業就可以達到輕資產運作，提高資金的使用效率。

BMR：1997年的亞洲金融危機，新希望還能保持盈利，最關鍵的有效舉措是什么？在這次經濟危機到來的時候，新希望采取了哪些措施來提高資金使用效率和生產效率？

嚴虎：這次的經濟危機與往常任何一次不同，1997年亞洲金融危機并未影響到中國實體經濟，而這次則影響到了，我們預計這次影響將持續1年半到3年時間。

1997年新希望沒有進入資本市場，靠自己的品牌和內部管理就可以實現盈利。而這一次形勢要復雜得多，我們在房地產、化工上也受到了一些波及，資本市場也有一些縮水，但由于采取了合理的措施，我們這些領域擁有隨時變現的能力。

從2008年開始，即使整個集團實現了150億元的收入增長，我們也進入了更加謹慎的發展時期，在資本投資領域基本暫停，化工房產基本暫緩，而在主業上按照原來制訂的規劃保持擴張和發展。在財務上做到現金流平衡，在現金流合理的情況下預算資金求發展。這主要體現在內部財務的控制上，提升流動資金的使用效率、存貨的周轉速率、資產的使用效率和人均的勞動生產效率，在整體上控制風險。