“櫻花”綻放的秘密

金　姬

一個油網,一次安檢,讓“櫻花”的口碑傳播成為典范。

坊間流行一句話:小康不小康,關鍵看兩房。這里所謂的兩房就是廚房和衛生間,可見兩者對于中國百姓的重要性。

在2009中國十大廚衛品牌排行榜系列中,來自臺灣的櫻花品牌入選熱水器、吸油煙機、灶具等各種名單,和德國西門子、日本林內、美國的A.O.史密斯以及意大利的阿里斯頓等非本土品牌并駕齊驅。

作為臺灣第一的廚衛品牌,櫻花在大陸的15年并非一帆風順,正如櫻花衛廚(中國)股份有限公司總經理廖金柱對《新民周刊》所說:“櫻花在大陸要學會遺忘,這種歸零的心態才能讓櫻花忘記自己在臺灣的成功,從大陸重新開始。”

服務至上

在臺灣,櫻花(Saku-ra)是廚衛專家的代名詞。臺灣櫻花企劃處資深經理黃耀慶告訴《新民周刊》,櫻花在臺灣已達到40%的市場占有率。

臺灣櫻花由張宗璽、張宗明兄弟創立,最初從代工起家,在1978年已是臺灣最大的除油煙機代工廠,供應臺灣以及海外品牌。由于廚衛產業經過幾十年發展淪落為夕陽產業,張宗璽發現這一市場愈來愈小且競爭慘烈,因此他決定創立自己的品牌。從代工轉型自有品牌,櫻花立刻面臨與既有客戶競爭的問題,很多客戶直接撤單,造成工廠被迫停工3個月。但是櫻花靠著毅力支撐下來,直接和消費者接觸,在營銷上注重宣傳產品本質,雖然櫻花推出的第一臺除油煙機是當時臺灣市場均價的3倍,但櫻花打出“油網永久免費送到家”的口號,為產品創造出附加值,讓Sakura品牌在臺灣一炮而紅。黃耀慶表示,這一做法在東南亞的同行業中是首創也是唯一的,通過每年免費送的油網,消費者每年都會注意到Sakura,未來選購產品也容易想到這個品牌,這就是CRM(客戶關系管理)的最佳例證。

在家電業“產品、營銷同質化”的大背景下,櫻花一直在市場推廣方面堅持探尋“優勢差異化”之路。經過多年觀察,櫻花發現對銷量刺激作用最明顯的市場推廣活動,就是小區的安全檢查活動。例如,櫻花于1986年開始熱水器“永久免費安全檢查”服務,每年6-8月,都會如期為客戶免費上門安檢,這對櫻花的口碑傳播起到了日積月累的推動作用。這些售后服務的創新模式,在櫻花進入大陸市場后也同樣使用,并成為櫻花在世界廚衛界的優勢之一。

櫻花每年投入的研發資金占營業額的3%-4%,注重技術創新。例如,一臺添加了電腦控制、可以做到恒溫的熱水器,就可以賣出普通熱水器3倍的價格,這樣鼓勵櫻花多推出高科技優質產品。櫻花也很注重成本控制,以前灶具用的是銅,現在改用鋁合金,這樣就有了成本效益。此外,對于歐美國家廚衛設備的優美設計,櫻花不會過多模仿,畢竟西方的除油煙機不符合中國大火油煙快炒的形態,因此櫻花的產品更適合中國消費者。

因地制宜

櫻花正式進入中國大陸市場是在1994年,當時在臺灣市場的占有率已經超過30%。“但是臺灣太小了,而我們有使命感到大陸來推廣優質的廚衛產品。”廖金柱當時和同事考察了長三角、珠三角和渤海灣等地,認為在中國大陸的沿海,華東地區最有發展潛力,所以選址國家級昆山經濟技術開發區,那里兩免三減半的優惠政策和硬件配套設施很有吸引力。

廖金柱的團隊立刻在大陸市場面臨了兩大難題:一方面,1994年的老百姓收入還不高,可支配收入十分有限,定位中高端的櫻花品牌的廚衛產品對于當時的中國消費者而言太貴了;另一方面,大陸的市場環境很復雜,各地區使用天然氣或煤氣,對于熱水器、煤氣灶都有不同要求,不像臺灣那樣標準統一。廖金柱沒有氣餒,他發現大陸消費者喜歡“一步到位”,雖然錢不多,但是舍得花錢買自己喜歡的產品,因此櫻花加大了大陸市場的宣傳力度;各地區標準各異,櫻花就因地制宜,隨機應變,針對不同地區不同消費者推出相應產品。

到1999年,廖金柱就領導他的“櫻花艦隊”創造了年營業額4.6億元、稅后利潤1.08億元的驚人業績,在臺灣120多家上市公司中創下利潤、資本回報率、盈利能力“三個之最”。

廖金柱打市場講究用“心”。用心揣摩市場,用心貼近用戶,用心創造獨特的營銷策略。他說,企業經營不能只顧賺錢,消費者是我們的衣食父母,不為他們服務,還服務誰?自打“櫻花”除油煙機打入市場以來,櫻花公司在全國推出了油網永久免費送到家、燃氣熱水器永久免費安全檢查服務項目。僅此兩項,每年就花費200多萬元。盡管看到了大陸巨大的消費市場,但這些年廖金柱始終堅持:服務一時跟不上的市場,絕對不賣“櫻花”產品。

即便服務跟得上,櫻花也會在大陸遇到之前沒有想到的麻煩。例如終身免費送油網服務,因為臺灣地方小,因此退件非常少。“大陸太大,郵政問題或客戶搬家,導致油網退件相當多,消費者也會抱怨收不到油網。”廖金柱說,“我們因此成立了第二個送網系統,把退件送到全國幾十家分公司,挨家挨戶一個一個找。有的分公司甚至登報尋找失蹤的客戶。”目前,櫻花油網在大陸市場的送達率高達99%,比臺灣還高。櫻花“創新、品質、服務”的經營理念,已經在大陸綻放……

厚積薄發

在2008年的金融危機中,櫻花安然度過。“2007年下半年開始由石油上漲引領的生產要素快速漲價,我們卻沒有堆積存貨。當時市場上很多品牌多次漲價,櫻花只在2008年做出一次價格調整,并且是針對局部市場,幅度很有限。從2007年下半年到2008年上半年,我對價格的控制可謂是痛苦的體驗,當時我壓力很大,不斷與供應商談判,告訴他們市場上供需是有臨界點的,一旦突破了臨界,供需關系會自我調整,這輪漲價只是過渡期,一定是會過去的。”廖金柱說,“我一邊是嚴格控制價格,一邊則是把庫存壓到最低。果然,2008年下半年開始,產品價格普遍崩盤,很多同業面臨虧損,更多的企業因為資金鏈斷裂和市場萎縮的雙重壓力而倒閉。櫻花的資金鏈狀況良好,并且我們會繼續保持既定的路線和戰略。”

2008年,櫻花在大陸市場產品銷售收入14.9229億元人民幣,凈利潤1.095億元,上繳所得稅2226萬元。2009年櫻花(中國)的增長率是15%,廖金柱表示,櫻花的產品目前占大陸整體市場5%,希望可以在2013年翻兩番。“廚衛是必需品,買新房總要的,這是剛性需求。”廖金柱表示,2010年是櫻花的發展年,預計增長率高達30%。

讓廖金柱如此充滿信心的也許是櫻花的另一個開創性產品——“整體優化解決方案”,通過一對一廚房需求顧問VIP服務,為顧客身打造理想的整體廚房。2008年,櫻花投資1億多元,建成面積2萬平方米的現代化整體廚房生產基地。

“其實,在中國臺灣市場,我們整體廚房的市場占有率,甚至超過了我們的廚房電器,目標市場中每5家用戶有3家選擇櫻花,我們的100家廚藝生活館,已經為客戶造了40多萬套廚房。只是整體廚房進入中國大陸市場比較晚,今后將是櫻花的一個戰略重點。”廖金柱表示,櫻花是華人中最早研發整體廚房產品的企業。“我們夢想要讓中國人的廚房生活變得更現代,更時尚,更有格調品位,讓生活更有品質。”

對于櫻花目前在大陸市場取得的成績,廖金柱認為這歸功于櫻花公司長期堅持的一個經營理念——堅持為市場提供高品質產品的同時,力求為消費者提供更高品質的服務。“寧愿放棄一個市場,也不想受到任何一個消費者的抱怨。因為口碑不是靠品牌的口號宣傳出去的,而是通過消費者的宣傳得到的。”