可樂旅游，快樂旅游

應　琛

在市場拓展上,可樂旅游選擇出奇制勝的“創新突破”方式,不僅產品力求與同行的差異,在服務以及內部管理流程上也有自己獨特的一套。

入夜,高樓林立的臺北市,某辦公樓內,可樂旅游總經理辦公室的燈光仍然亮著。這間辦公室的主人吳守謙正坐在辦公桌前,對著電腦仔細核對數據資料。

他的這一習慣一堅持就堅持了30年。如今的他也從當時才20出頭的愣頭小伙兒,變成了鬢角斑白的成功企業家。

時間的膠片如果可以倒轉,臺灣可樂旅游集團作為臺灣本土知名的旅游品牌,在大大小小的旅行社成行成市,遍布街鋪和商廈的現狀下,30多年來,它始終專注于創造歡樂的核心價值,建構方方面面的服務網絡,為旅客提供“旅游”的全方位需求。

在市場拓展上,可樂旅游選擇出奇制勝的“創新突破”方式,不僅產品力求與同行的差異,在服務以及內部管理流程上也有自己獨特的一套。

從五人到前三

1981年的一天,可樂旅游的辦公室內炸開了鍋。那天,他們接到了公司成立后的第一筆訂單——一個東北亞(韓國加日本)17天的旅行團。這筆訂單對于剛成立了半個月的旅游公司來說,無疑是一針強心劑。“利潤還算不錯,公司接下去一段日子的開銷算是有著落了。”或許這就是可樂旅游的董事長黃明峰、副董事長王柯逸民和總經理吳守謙當時真實的內心獨白。

那一年,這三個對未來滿懷憧憬的年輕人為了理想,放棄了原先旅行社的工作,以有限的資金正式接手成立于1978年的康福旅行社,開始經營可樂旅游這個品牌。“當時我們覺得旅游業是一個吃喝玩樂的產業,這個行業很快樂。但用‘快樂做名字又太直接。而人們在慶祝的時候都會喝可樂這類飲料,感覺上‘可樂就是一種歡樂的氣氛,也還蠻朗朗上口的,比較好記,所以就決定用可樂旅游這個名字。”吳守謙告訴記者。

公司成立之初,除了三個老板之外,手下僅有兩名員工。可樂旅游就是在這五個人的努力下,從無到有,一步步發展起來。“那個時候創業初期嘛,每天晚上下班時我們三個人都要開會,討論未來發展和整個流程。”吳守謙回憶起那段艱苦歲月,大家都抱著“一定要成功”的想法,“當時,幾個人把所有心力都投入進來,包括內部的流程,規章制度等,統統都是自己每天絞盡腦汁地籌劃。一周五天,每天加班到凌晨一兩點的日子大概持續了五六年。可樂旅游這才在各方面步入軌道。”

吳守謙認為,只有通過多年的親力親為才能對業務更清楚,才會懂得如何教導基層員工,讓他們迅速地把一些基本的旅游專業知識銜接上來。如今,以臺灣為基地的可樂旅游集團,旗下共分為康福旅游及北極星旅游兩大公司,共有員工740人,全臺共有11家分公司,中國大陸設有4個辦事處。2008年,集團的總營業額超過220億臺幣,成為臺灣前三大旅游品牌之一。

特殊的“清廉條約”

在經濟不景氣、競爭激烈的旅游大環境下,可樂旅游逆勢上揚,越做越紅火。

吳守謙將這歸功于可樂旅游一直秉持的“對事不對人”的傳統文化。從最初人少時,每年要召開的小型年終檢討會——每個人輪流講述其他人在做事時的缺點,在來年看有無改正;到現在公司里流行的行為矯正單——員工有做事時違反規定的或者沒有按照規范來執行,根據事情的輕重論“過”。

“這個現在已經落到每個員工的日常生活中了。一開始就建立這種文化,就盡可能地把對事的比重達到最高,對人的不滿達到最低。我們作為領導者都可以接受,久而久之,每個人做起事來就很清楚,不會說有做錯事不敢講的情況發生。大家都可以接受的話,沒有人會反彈,公司的力量就會很大。”吳守謙強調。

而在業務來往上,可樂旅游有著自己特有的秘密武器——一紙“清廉條約”。在每年與國內外供應商和分包商召開的大會上,不但每家企業都會被授予一份委任狀,可樂旅游還會要求公司內所有的采購主管與其簽署這樣一份條約,旨在斷絕分包商與采購主管間私下拿回扣的惡習。

“這樣才能確保每一個產品的成本降低,更多的優惠客戶,使我們更有競爭力。所以,國內外和可樂旅游有合作的企業,都對我們很有信心。這也是我們文化的一部分。”吳守謙解釋道。

如今,四個主管各有分工:吳守謙主要負責團體出國游和內部IT的部分;王柯副董負責大陸人士來臺和會議參展的部分;新加入的姚大光總經理著重整個票務市場;而黃明峰董事長則掌管財政大權。

8小時回應客訴

前幾天,記者的一位朋友去某地旅游,到達的當天晚上即在網上掛出這樣一條留言:“見過航班延誤,沒見過延誤那么久:4小時,才賠了400塊。”底下評論的“童鞋”卻無不對此表示“羨慕”,“我延誤過24小時,什么都不賠。”“很好啦!我延誤8小時也沒拿到個P賠償!”“賠錢,還賠400大洋,很好了好哇。我也遇過延誤4小時的,只有一瓶水”……

大概是由于人們長期處于一個“投訴無果”的狀態下,才造成了上述“說者氣憤,聽者羨慕”的怪現象。旅游行業,說到底是個服務業。經營一個好的旅游公司沒有秘訣,重點在于能讓顧客安心、放心及開心。

可樂旅游之所以在整體上表現亮眼,正是由于這創新品質的管理要求,使得消費者不斷肯定可樂旅游的服務。“我們很注重消費者的口碑。針對每個旅行團我們都會做顧客調查,將他們的意見‘原汁原味地錄入電腦并在每周一的主管例會上做匯報。”吳守謙說,如果是旅客客訴,更會直接由他本人處理。

可樂旅游之所以不同于其他旅游業者,就在于他們認真對待每一封客戶投訴,并在8小時內給予回應。對于客人投訴產品規格內的瑕疵,可樂會在第一時間處理;而對于由于認知所引發的投訴,可樂除了給予解釋外,對于不合理的要求一律“Say No”。

就在四五年前的中秋節前夕,可樂就曾遇到過一次危機。吳守謙說起這件事還心有余悸。當時因為送機人員遭遇歹徒搶劫,使得原本當天要出發的十幾個團的旅客的護照遺失。可樂旅游在第一時間召開記者招待會,承諾除了賠償全部團費之外,另加50%的賠償,并調動所有人力逐個向旅客說明情況。

可樂旅游的這一次危機公關可謂非常成功,不但取得了消費者的諒解,也增加了他們的滿意度。

“錢是賺不完的,讓消費者感到你想解決問題的誠意最重要。”吳守謙強調。

因此,可樂旅游在臺灣商業周刊全臺“1000大服務業”調查中,排名第146位,而從2009年可樂旅游內部針對顧客做的滿意調查來看,顧客滿意度達到了96%。

優勢就在長遠的眼光

吳守謙指出,可樂旅游的核心競爭優勢,建筑在每個管理流程及營運流程里,每一個“可樂”人都有自己長遠的眼光。

早在臺灣2008年7月開放大陸觀光客來臺旅游前,可樂旅游就已積極布局大陸市場,和大陸一些知名的組團社策略合作。

目前臺灣共有223家旅行社,但只有70多家旅行社能夠接到大陸游客的業務。在現今不景氣的經濟背景下,臺灣旅游業的競爭很激烈,從去年首發團后,康福旅游一直是臺灣前三大接待大陸觀光客額旅行社之一。目前,可樂旅游在中國大陸包括北京、上海、廣州及廈門都設置辦事處,接待大陸旅客的量保持在平均每月一百團上下。

隨著旅游業E化潮流日新月異,旅游也需要更具速度感的計算機平臺,可樂旅游很早便投入龐大資源與人力,推出了“B2B同業網絡平臺”,為一萬多個同業會員提供菜單式的服務。雖然不能直接服務于大陸游客,但吳守謙表示,希望憑借可樂旅游在地接方面的豐富經驗為大陸的組團社提供更精致的旅游路線,為大陸游客提供更好的服務。

對于2010年的旅游市場,吳守謙持樂觀態度。他指出,隨著今年下半年整體經濟、電子產業及原材料的走穩,旅游業也會慢慢加溫。據他透露,可樂旅游2010年的重點將會是發展海外的郵輪旅游,通過推出不同的搭配組合,打造講求差異的新產品交予市場檢驗。

“隨著大陸旅客來臺的熱情逐漸高漲,加上臺灣深度旅游開始盛行,明年我們的另一個重點就是整個臺灣島內的旅游。明年3月份估計可以正式推出。”吳守謙補充道。