美國大學IT治理的戰術方略

劉永貴 晏德偉

【摘要】文章以加州伯克利為個案,從戰略一致性、IT價值傳遞、IT資源管理、IT審查與績效評估、IT組織架構五方面分析其IT治理改革的戰術方略,最后指出以大學核心活動為中心,以全校信息化決策機制、投資機制、審核機制及組織結構的全面改革為體制保障,以對IT資金和IT項目的全程監察與審核為途徑,廣泛調動校內外師生、管理者等相關利益群體積極參與信息化建設,從而實現以信息化促進大學變革發展的終極目標。這是美國大學IT治理改革的成功之道,亦是對我國大學信息化發展的啟示所在。

【關鍵詞】IT治理;大學;策略

【中圖分類號】G420 【文獻標識碼】A【論文編號】1009—8097(2009)12—0046—04

伴隨著IT的飛速發展及其在大學應用的逐步深化,信息化發展所涉及的利益群體日益增多,如何協調和平衡大學內各IT利益相關者的權利,明晰各方的責任?如何優化和整合IT資源,提高IT投資效益?如何保證大學IT應用與大學使命的一致等已成為當前世界大學信息化發展中所共同面臨的難題,也是當下我國大學信息化深入發展所需要迫切解決的問題。

一 IT治理與大學IT治理

IT治理的概念源于20世紀90年代中期Brown所提出的信息系統治理(IS governance)。[1]90年代末,Sambamurthy等人將之與公司治理的概念結合,提出了IT治理這一概念。[2]隨后此概念逐漸成為眾多學者與實踐者所熱切關注的議題。當前學者對IT治理的認識可總結為以下六個方面:①與組織戰略相協調;②通過IT為組織創造價值;③IT績效管理;④風險管理;⑤制度和流程;⑥控制和責任。[3]綜合上述觀點,筆者認為所謂IT治理,應是以促進IT應用與組織戰略目標一致為根本原則,以構建能兼顧相關各方利益的IT決策機制與組織架構為基礎,以IT績效評估與IT風險管理為途徑,以利用IT為組織創造價值為終極目標。當前國際上已形成了幾個針對不同層面IT事務的常規治理模型來指導具體的信息化實踐。如COBIT模型側重于對宏觀IT事務整體運行的控制和評價;[4]ITIL模型側重探討如何開展IT服務,已發布三個版本,三代模型的核心思想完成了從“功能——流程——服務”的轉換;[5]ISO17799模型則提出了信息安全控制和管理的相關標準。[6]而PRICE2模型重點關注IT項目的管理與可控性,強調在信息化項目運行中如何明晰項目中人員、角色的具體職責,提升項目管理質量。[7]這些模型從宏觀、中觀、微觀等層面為組織IT治理實踐提供了參考框架。

隨著大學信息化的深入發展,IT治理亦已成為當前諸多大學信息化實踐發展的核心指導思想,成為大學CIO、乃至校領導所熱切關注和著力推動的事情。如美國加州大學伯克利分校、科羅拉多州立大學、田納西州立大學等都依據本校特色,借鑒不同的IT治理模型,制定IT治理白皮書,以此改造和推進本校信息化發展。在2008年對美國438位大學IT主管的調查中,81%的本調查者認同或強烈認為他所在的機構及個人非常熱衷IT治理。[8]相對企業而言,大學具有明顯的分散與非中心的文化特性,大學內的IT利益相關群體多元,群體間關系復雜,是以大學IT治理之路更為艱辛與復雜。本文擬借鑒美國IT治理委員會所提出的IT治理模型,從戰略一致性、IT價值傳遞、IT資源管理、IT審查與績效評估、IT組織架構五個方面,以加州伯克利的IT治理改革為分析對象,總結其推動IT治理變革的成功戰術方略,以期對我國大學信息化的深入發展有所啟示。

二 大學IT治理的戰術方略分析

1 圍繞大學的核心活動確定IT預算與規劃,保證信息化建設與大學發展目標的一致

IT的應用與大學的戰略目標相一致,這是大學IT治理戰略一致性原則的內涵。IT規劃是學校信息化發展的藍圖,IT預算是規劃落到實處的保障,而學校核心活動則是IT應用與實現學校戰略目標的載體。伯克利在其IT治理改革中,通過系列措施保證了IT規劃、學校核心活動、IT預算這三者間的協調一致,實現了信息化建設與伯克利戰略目標的一致。

(1)圍繞學校戰略目標,以五大活動為核心,改革學校IT資助與預算方式。

伯克利分散、非中心的文化傳統使早期伯克利各院系部處的信息化發展各自為政,全校師生不能享受統一的高水平的IT服務,這已嚴重影響到伯克利的整體發展。[9]為解決這一問題,2007年,校長動用校長經費,每年資助600萬建立了IT銀行,為全校的IT創新活動提供支持,以滿足學校發展中多個部門共同的IT需求,保證伯克利的IT投資與學校最高優先發展、能產生廣泛影響的項目相一致。不過IT銀行只有600萬,與全校每年14億的IT投資相比太少。如校園網絡安全、教學技術支持等很多重要IT服務需求都得不到穩定的資金支持。為解決這一問題,伯克利進一步改革了全校IT預算方式。新的預算方式明晰了伯克利的五大核心活動:教學、研究、公共服務、組織支撐、學生體驗,認為IT是一個滲透于所有項目的活動,所以要求全校所有的IT預算必須圍繞這五大核心活動展開。信息化成為伯克利首個采用基于活動的財政預算方式的項目,[10]這種預算方式使全校的IT預算以五大活動為中心,而非以IT設備、信息系統建設等為中心,這有力促進了伯克利的IT投資與伯克利戰略目標的一致,更體現了伯克利在信息化發展理念上實現了從“技術本位”向“大學核心活動本位”的跨越式轉變。

(2)IT規劃與IT預算的協調一致。

伯克利原有的預算體系中,各部門的IT規劃比學校的財政預算早18個月。而IT需求隨著IT的發展而不斷變化,各部門很難決定其18個月后需要怎樣的IT。[11]現有的預算方式無法適應IT的快速變化,所以伯克利改變了學校的預算時間,實現了IT銀行資助分配過程、學校財政預算過程與IT項目提案申請這三者在時間上的協調一致,并進一步將IT變成學校首個最大的、完全透明的基于活動的預算方式,從而保證了伯克利IT發展藍圖與信息化實踐發展的一致。

(3)對學校所有IT投資進行統一評估。

IT預算的改革只是完成了資金分配環節的調整,對學校IT資金使用過程及使用效益的統一評估則更為重要。所以在改革IT預算方式之后,校長授權學校預算辦公室評估伯克利所有的IT投資,而不僅僅是州的IT投資。同時執行副校長/教務長亦授權CIO評估校內各部門IT投資的效益情況。這兩大措施通過對IT資金使用過程及使用效益的監督和評價實現了對校內各部門IT項目的統一監管與協調,有力保障了學校IT規劃、IT投資、學校戰略目標三者的一致。

2 提升IT應用對伯克利發展的價值

價值傳遞原則是IT治理中的另一條重要原則,強調通過IT使用,為組織的各項業務增值,強調以最優的成本為組織提供IT服務支撐。要實現IT價值的有效傳遞,IT應用及IT投資的重點必須以實現大學的使命為旨歸,并盡可能減少重復建設,降低IT建設成本,才能提高IT投資效益,而這三點正是伯克利IT治理改革中提升IT價值傳遞的三大措施。

(1)以大學三大使命為核心制定IT規劃。

2003年伯克利在制定IT戰略規劃時明確提出了未來伯克利IT應用的六大議題,其中前三大議題為:“IT如何為教學與學習這一加州伯克利的核心任務提供支持;IT如何為潛在的學生、現在的學生、校友、捐獻者、支持者等提供IT體驗服務,提供校內交流溝通的IT支持;IT如何為各學科領域的研究提供支持,如何為校內研究者與更廣泛研究群體建立聯系提供支持。”[12]這三大議題的確立為伯克利信息化發展明晰了方向與發展策略,從此三大議題中可以看到伯克利的信息化發展強調IT如何為伯克利的教學、科研,如何為師生提供廣泛的技術服務支撐,強調伯克利德信息化不是以IT為中心,而是以如何更好地為大學使命的完成提供IT支持為目標,而這正是IT在大學應用中體現其真正價值的根源所在。

(2)以CTC為平臺促進部門間IT優質資源的共享,減少重復投資,提升IT投資效益。

2006年,現任CIO——Shelton M. Waggener創建了校技術委員會(Campus Technology Council,簡稱CTC)。CTC下設十個助理CIO,助理CIO由學校不同院系及行政管理部門的主管及校學術規劃與資源分配委員會的主任、研究委員會的主任擔任。助理CIO負責分析并確認其所負責部門的IT需求,形成IT資助提案,提交給CTC。[13]CTC的創建,使來自全校各部門的領導/助理CIO能在CTC這個平臺上,相互了解彼此已有的IT項目以及擬發展的IT項目。這不僅有助于發現好的IT項目,促成相互間得共享,還有助于通過助理CIO的合作,實現各部門相近或相同IT項目的合并,從而避免重復投資,提升IT效益。

3 建立一套全面合理的IT績效測評與審核機制

績效測評是保證IT投資有效性的重要措施,強調要跟蹤和監控IT項目的實施、完成及IT資源的使用情況等,以評估IT投資是否達到目標。對學校信息化組織結構、IT項目的設計、IT投資的分配、IT項目的運行過程、IT項目的使用效益等進行全方位測評和審核,是伯克利IT績效測評與審核機制的成功經驗。

(1)建立IT審查委員會、校技術委員會、CIO辦公室的三級IT審查機制。

2005年伯克利校長督促創建了IT審查委員會,負責對伯克利IT治理架構、治理過程等宏觀信息化體制與機制問題進行全面審查,并提出具體改革措施。IT審查委員會歷經一年多的深入調查,厘清了伯克利信息化體制中的問題,并提出改革方案,從而推動了伯克利信息化體制得深層變革,為伯克利信息化的深入發展奠定了基礎。校技術委員會(CTC)則通過對各部門所提交的IT資助提案評估和篩選,保證了學校所投資IT項目的潛在效益。[14]而CIO所管轄的CIO辦公室下設財政規劃和技術投資服務部,在校內的IT項目實施兩年后,負責對其效益進行評估。[15]這三級審查機構形成了對伯克利信息化體制,IT項目前期設計、后期應用效益的全方位績效審核體系,保證了伯克利信息化建設的科學性、合理性與高效益。

(2)聘請第三方組織專家參與校內IT的審查與測評

正如伯克利IT審查委員會主席King所言:“校內外委員會的交流和良好合作,尤其獲得外部優秀成員的參與,對委員會的成功非常關鍵。如果只有內部委員會,學校就很難有個成功或失敗的標桿。”[16]邀請校外第三方組織或專家參與伯克利信息化的審核,是伯克利IT審查機制中的一個重要措施。其實早在2000年伯克利前任校長對伯克利IT治理結構審查時,就聘用了企業顧問。在2005年成立IT審查委員會時,其成員一半來自如密歇根大學、MIT、印第安大學、加州洛杉磯、太陽公司等組織。[17]校外專家在該校不會從該校信息化發展中獲利,故能保持中立和客觀,這有助于保證學校IT投資的公正性,而不陷入校內的利益和政治漩渦,從而使IT治理的推進困難減少。同時校外專家的參與為伯克利的成功或失敗樹立了標桿,避免走很多彎路。

4 重視過程監控,優化校內IT資源的管理。

IT治理中的資源管理原則強調通過對信息、基礎設施、人員、應用系統等IT資源進行恰當管理,實現投資的最優化。伯克利對校內IT資源的管理主要體現在對IT資金、IT項目的決策過程,對IT人員的培訓與發展的管理上。對IT資金的管理主要是通過創建CTC,改革IT預算方式,使IT資源在前期的項目立項與資金分配上做到了優化。通過三級審核機制,實現了對IT項目的全程跟蹤和審查,這在前文已有論述。在IT人力資源方面,伯克利信息服務與技術部門圍繞學校最需要的四大類核心服務進行了內部科室的重構及IT人員的重新分配和組合,實現了IT人力資源的優化配置。并在CIO辦公室下設“IT技術員工發展部”,負責訓練、提升和監察全校IT員工工作,幫助IT員工建立生涯規劃和培訓計劃,創建實習期及靈活崗位制度,實行基于績效的激勵和考核,[18]通過這一系列措施,優化了全校IT人力資源的配置,為IT人員的發展創造了良好的體制保障。

5 構建多群體共同參與的IT權責框架。

美國大學在其早期信息化體制建設中,試圖通過聘任一位兼備多種能力素質的,有著超強管理與執行能力的CIO,統籌協調大學IT資源,從而促進其信息化健康發展。不過在大學這樣一個講求自由、非中心化文化的組織中,集中管理與大學自身的文化屬性本就相悖。隨著IT的廣泛應用,信息化發展所牽涉的利益群體越來越多,所以改變集權管理方式,廣泛動員IT利益相關群體參與信息化建設,在平衡和協調大學內外IT利益相關者的權利與責任中,引領和推動大學信息化發展。而要實現這一點,建立一個包含多群體的合理的IT權責架構是關鍵,這亦是伯克利此次IT治理改革的核心所在。

伯克利在IT組織結構審查伊始,就充分調動校內各IT利益相關群體積極參與。在2005年,伯克利建立的IT審查委員會,其成員廣泛來自于校內各部門的管理者、教師、學生以及校外兄弟大學的專家。其所提出的IT組織架構改革意見是建立在多次對校內各群體廣泛調查基礎上。這為此次IT組織結構審查報告的科學及改革措施的可行性奠定了良好的基礎。而2006年根據IT審查委員會建立所建立的伯克利IT組織架構也正是秉承了多群體參與、均衡各方利益的核心思想。如圖2所示,在伯克利的最新的IT組織結構改革中:

圖1 UC伯克利IT治理結構圖[19]

(1)將CIO定位為一個在戰略層面積極推動信息化發展的領導者,其他校領導的重要戰略伙伴,校內所有IT利益相關者的代表。

2000年,CIO進入校委會,成為伯克利校領導之一,并同時兼任IST(信息系統技術部)主任。雖然CIO成為校領導,但其兼任IST主任,使得很多部門將其視為代表IST部門與其爭奪IT投資的代表,而非全校所有用戶IT利益的代表,從而使得CIO在工作中遭遇不少部門的抵制。是以在2006年IT組織結構改革中,CIO不再兼任IST主任一職,從而使CIO真正成為了全校用戶的IT利益代表者,而非與部門爭奪IT投資的IST部門代表。并建立了CIO辦公室,根據CIO的五大職責設立相應部門,[20]為CIO更好踐行其職責提供支撐,從而使伯克利的CIO擺脫繁瑣事務,真正成為能從全局掌舵伯克利信息化發展的領導者。

(2)形成了“CTC—CIO—校委會”這樣一種自下而上的IT決策機制。

伯克利2006建立了校技術委員會(CTC),下設十個助理CIO,負責分析并確認其所負責部門的IT需求,形成IT資助提案,提交到CTC。經CTC審核和篩選后,提交給CIO裁定,CIO再提交到校委員會做最后決策,從而形成了助理CIO推薦、CTC審查、CIO與校委會決策,這樣一套明晰的從院系行政部門到學校最高決策層的IT決策機制。這套自下而上的IT決策機制有效保證了伯克利所投資的IT項目能源自校內各院系部門最現實的IT需求,保證了其決策過程能兼顧各群體IT利益,保證了其信息化發展能得到更為廣泛群體的參與和支持。

三 結語

我國高校近十多年信息化的發展,取得了不少成就,但仍然存在重硬輕軟、重技術輕管理、重建設輕應用,重投資輕評估,IT資源分散,信息孤島林立,信息系統重復建設,IT投資效益低下,IT服務意識淡漠等諸多問題。而這一系列問題根源于我國高校現行管理體制越來越難以適應高校信息化發展的要求。如何建立與完善我國高校信息化體制,促進IT資源的整合與共建共享,提升IT的投資效益,深化我國高校信息化發展,并進而推動我國大學在信息時代的創新與變革,加州伯克利分校的IT治理改革對我國大學信息化的發展,尤其信息化體制建設有諸多啟示。透過伯克利IT治理改革的系列措施,我們可以深刻領悟到,大學信息化的發展,必須要超越技術本位,始終以“促進大學更好實現其使命,以信息化推動大學的發展與變革”作為信息化建設的終極目標,這是大學信息化發展必須謹記的首要準則。其次IT自身就是一種極具顛覆性的技術,打破集權,實現扁平化是IT應用發展的必然規律,同時大學自身是一個去中心化、崇尚自由與個性的組織,這兩大屬性決定了大學的信息化發展不可能通過集權方式實現,而必須廣泛調動校內外相關群體的力量,使之積極參與到大學信息化發展中,這是大學信息化發展的第二準則。而要落實這兩大準則,則必須以大學的核心活動為中心,以全校信息化決策機制、投資機制、審核機制及組織結構的全面改革為體制保障,以對IT資金與IT項目的全程監察與審核為抓手,才能實現大學信息化的深層發展,才能實現以信息化促進大學發展與變革的最終目標。

——————————

參考文獻

[1]Brown CV. examining the emergence of hybrid IS governance solutions: evidence from a single case site [J]. Information Systems Research,1997,8 (1) : 69-94.

[2]Sambamurthy V, Zmud R W. Arrangements for information technology governance: a theory of multiple contingencies [J].MIS quarterly, 1999, 23 (2):261-290.

[3]Webb P, Pollard C, Ridley G. Attempting to define IT Governance: Wisdom or Folly [C]. Proceedings of the 39th Hawaii International Conference on System Sciences. Hawaii: University of Hawaii Press, 2006:123-134.

[4]Wikipedia.OBIT.[EB/OL].

[5]ITIL.[EB/OL].

[6] ISO17799 [EB/OL].

[7] PRINCE2 [EB/OL].

[8] Ronald Yanosky.Process and Politics: IT Governance in Higher Education[R].

[9] [ 0]Information Technology at UC Berkeley: Governance, Funding and Structure [EB/OL].

[ 1]Donald Z. Spicer. Reforming IT Governance at Berkeley: Introducing an Enterprise Perspective to a Decentralized Organization[R].

[ 2]Campuswide Information Technology StrategicPlan[EB/OL].

[13]Campuswide IT Planning, Campus Technology Council [EB/OL].

[ 4] Campus Technology Council.[EB/OL].

[ 5] Office of the CIO. [EB/OL].

[ 6][ 7][ 9]Donald Z. Spicer. Reforming IT Governance at Berkeley: Introducing an Enterprise Perspective to a Decentralized Organization[R].

[ 8][20] Office of the CIO. [EB/OL].