淺析中外商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理差異及借鑒

鄭勤樸

[摘 要]商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)管理是提高銀行競(jìng)爭(zhēng)力的核心內(nèi)容。通過(guò)對(duì)中外資商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的差異分析,指出了國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在財(cái)務(wù)管理體系、理念、方法手段和財(cái)務(wù)指標(biāo)等方面存在的問(wèn)題,并從管理理念、方法、體制、人才的創(chuàng)新幾個(gè)方面為國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行提供了借鑒。

[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行 財(cái)務(wù)管理 創(chuàng)新

一、中外商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的差異分析

(一)財(cái)務(wù)管理體系的差異

從組織架構(gòu)上來(lái)說(shuō),西方商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理體制上的一大特點(diǎn),就是對(duì)其分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)主管實(shí)行“垂直管理”和“雙線負(fù)責(zé)制”。根據(jù)銀行規(guī)模的不同,各級(jí)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人分別由總部或者地區(qū)性總部的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人垂直管理,實(shí)行業(yè)務(wù)上的專(zhuān)門(mén)領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí),各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)主管在本機(jī)構(gòu)內(nèi)部,對(duì)于日常的財(cái)務(wù)管理,實(shí)行雙線負(fù)責(zé)制:即一方面要負(fù)責(zé)本機(jī)構(gòu)內(nèi)部所有的財(cái)務(wù)管理事務(wù),協(xié)助本地機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人開(kāi)展工作,參與本地機(jī)構(gòu)的重要決策;另一方面,也要對(duì)上級(jí)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé),貫徹總部或者地區(qū)性總部的有關(guān)政策,監(jiān)督本機(jī)構(gòu)的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)在可以控制和可行的范圍之內(nèi)。同時(shí),負(fù)有向上級(jí)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人報(bào)告本機(jī)構(gòu)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)和重要經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的責(zé)任。分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)主管一般由上級(jí)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人任命和考核,其升遷需部分參考當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的意見(jiàn);實(shí)行任期制,由總部在全行范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)動(dòng)和安排工作;薪酬由上級(jí)總部管理,而部分獎(jiǎng)金由上級(jí)總部在與當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人協(xié)商后決定。

而我國(guó)銀行長(zhǎng)期奉行“分級(jí)核算”的觀念,財(cái)務(wù)管理權(quán)力比較分散,形成了總分行事實(shí)上的不同層面的財(cái)務(wù)主體,分行財(cái)務(wù)主管對(duì)分行行長(zhǎng)負(fù)責(zé),沒(méi)有形成全行集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理組織體系。

(二)財(cái)務(wù)管理理念的差異

西方商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)管理中形成了非常明確的成本管理理念,樹(shù)立了以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的理念。在具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理中,不僅每一項(xiàng)產(chǎn)品、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都核算風(fēng)險(xiǎn)、成本和收益,而且即使在銀行內(nèi)部,提供服務(wù)和接受服務(wù)的部門(mén)或人員也都要進(jìn)行成本的核算。成本核算的觀念貫穿于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)的各個(gè)方面和各個(gè)環(huán)節(jié)。

(三)財(cái)務(wù)管理方法的差異

1.西方商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)了從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)到管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變,而國(guó)內(nèi)銀行還主要停留在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì),側(cè)重于事后報(bào)告和監(jiān)督。

管理會(huì)計(jì)是現(xiàn)代會(huì)計(jì)體系的兩大分支之一。西方商業(yè)銀行已實(shí)現(xiàn)了從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變,管理會(huì)計(jì)不再局限于簡(jiǎn)單的提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)。而我國(guó)商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理還僅限于事后的財(cái)務(wù)分析和監(jiān)督。財(cái)務(wù)工作基本上還停留在記賬、報(bào)帳、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)檢查的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)階段。

2.西方銀行實(shí)現(xiàn)了從成本控制向全面成本管理(簡(jiǎn)稱(chēng)TCM)的轉(zhuǎn)變。而國(guó)內(nèi)銀行成本管理主要局限于費(fèi)用的控制和財(cái)務(wù)部門(mén)的控制。

傳統(tǒng)的成本管理是一種“成本控制”方法,成本控制主要由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé),采取減少預(yù)算、節(jié)約開(kāi)支、控制費(fèi)用等方法。這種做法容易帶有主觀性、未考慮成本的引發(fā)因素,通常不能長(zhǎng)期奏效,從而實(shí)現(xiàn)成本水平的持續(xù)降低。而現(xiàn)代商業(yè)銀行的全面成本管理是運(yùn)用現(xiàn)代管理原理和技術(shù),以效益為中心,根據(jù)銀行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)各層次、各門(mén)類(lèi)、各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)特征和成本收益情況,進(jìn)行全方位調(diào)節(jié)和控制的現(xiàn)代管理方式。

(四)財(cái)務(wù)管理手段的差異

1.西方銀行普遍建立了管理信息系統(tǒng),國(guó)內(nèi)銀行還處在探索階段。

西方銀行為了實(shí)行有效的財(cái)務(wù)管理,高度重視管理信息系統(tǒng)的建設(shè)和電子化建設(shè)。國(guó)內(nèi)銀行由于歷史的原因,開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)主要局限于前臺(tái)的核算系統(tǒng),并且大部分銀行還未實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中,技術(shù)落后,系統(tǒng)分散,數(shù)據(jù)不全,后臺(tái)管理系統(tǒng)彼此分割或互相重疊,數(shù)據(jù)不能實(shí)行共享。

2.西方國(guó)家活躍的金融市場(chǎng)和金融機(jī)構(gòu)享有的自主定價(jià)權(quán),而國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)不夠活躍,銀行在利率和收費(fèi)等方面實(shí)行較嚴(yán)格的價(jià)格管制。

西方銀行的財(cái)務(wù)管理是建立在西方國(guó)家比較健全的金融市場(chǎng)之上的,資產(chǎn)負(fù)債定價(jià)、中間業(yè)務(wù)收費(fèi)由銀行自主決定,利率風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)一系列的金融工具來(lái)實(shí)現(xiàn)套期保值,銀行可以經(jīng)營(yíng)證券、保險(xiǎn)業(yè)務(wù),這些條件都為西方銀行進(jìn)行成本管理、資產(chǎn)負(fù)債管理等提供了良好的市場(chǎng)環(huán)境。而我國(guó)由于利率和收費(fèi)還在管制時(shí)期,金融衍生工具還處于研究階段,監(jiān)管當(dāng)局對(duì)銀行實(shí)行嚴(yán)格分業(yè)管理,在這種金融環(huán)境下,財(cái)務(wù)管理還缺乏一定的手段。

(五)財(cái)務(wù)指標(biāo)的差異

1.資本狀況

西方銀行資本充足率普遍達(dá)到了新資本協(xié)議的要求,平均在10%以上,核心資本充足率大于5%,其中全球最大100家商業(yè)銀行資本充足率最高11.43%,核心資本充足率為7.78%,日本略低。我國(guó)銀行業(yè)國(guó)有銀行的資本充足率相對(duì)較低,股份制商業(yè)銀行較高。但我國(guó)銀行的資本構(gòu)成基本上是核心資本,附屬資本很少。

2.資產(chǎn)質(zhì)量

我國(guó)商業(yè)銀行的資產(chǎn)質(zhì)量距西方銀行有較大差距,其不良資產(chǎn)水平遠(yuǎn)高于國(guó)際同業(yè),提取呆壞帳嚴(yán)重不足。資產(chǎn)質(zhì)量差是造成我國(guó)銀行財(cái)務(wù)狀況不理想盈利水平低的重要原因。

3.盈利性

盈利性是財(cái)務(wù)指標(biāo)的主要內(nèi)容。不論是平均資產(chǎn)收益率,還是平均股本收益率,我國(guó)銀行業(yè)與西方商業(yè)銀行有較大差距。如果考慮我國(guó)呆壞賬提取嚴(yán)重不足,利潤(rùn)中有虛假成分等因素,則我國(guó)銀行的盈利水平更低。

二、推進(jìn)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新,提升商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理能力

(一)管理理念創(chuàng)新

西方金融界普遍倡導(dǎo)財(cái)務(wù)管理是銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展的良好伙伴,應(yīng)該為各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展、新業(yè)務(wù)的推出提供財(cái)務(wù)上的支持和幫助。“業(yè)務(wù)伙伴”的財(cái)務(wù)理念,有利于建設(shè)一種以支持決策為主的管理型財(cái)務(wù)管理模式,使得財(cái)務(wù)管理與日常各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)相互融合、相互交織、相互支持,更利于發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的控制和監(jiān)督職能。

(二)管理方法創(chuàng)新

在管理方法上,要逐步推進(jìn)全面成本管理。首先正確選取成本核算對(duì)象。對(duì)成本信息的需求主要分三個(gè)層次:業(yè)務(wù)、客戶(hù)和地域。對(duì)于新業(yè)務(wù),要對(duì)其開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)成本及獲利能力進(jìn)行評(píng)估,合理進(jìn)行業(yè)務(wù)定價(jià),找準(zhǔn)市場(chǎng)定位,提高競(jìng)爭(zhēng)能力。其次是細(xì)劃成本核算單位。再次是制定明確的成本管理目標(biāo)。同時(shí),要進(jìn)行成本效益分析,確定對(duì)所有預(yù)算資金項(xiàng)目分配的先后順序,落實(shí)成本預(yù)算。最后開(kāi)展成本分析與業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)。

(三)管理體制創(chuàng)新

采取一級(jí)法人體制下的“矩陣式”“扁平化”的財(cái)務(wù)管理模式。由商業(yè)銀行總行統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)管理制度和財(cái)務(wù)計(jì)劃,統(tǒng)一編制財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系,統(tǒng)一調(diào)度資金,統(tǒng)一進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債的定價(jià),統(tǒng)一進(jìn)行費(fèi)用和固定資產(chǎn)的配置;分、支行負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算的落實(shí),執(zhí)行總行的財(cái)務(wù)制度,在總行的授權(quán)下進(jìn)行日常財(cái)務(wù)管理,實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行資源的有效配置和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的集中控制。總行財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)分、支行財(cái)務(wù)主管的人事任免有決策權(quán),在必要的時(shí)候可以向分、支行派駐財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人,以保證分、支行財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量和效率。

(四)人才管理創(chuàng)新

要適應(yīng)新形勢(shì)需要,迅速培養(yǎng)一支素質(zhì)高、公正務(wù)實(shí)的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍。首先抓好人才準(zhǔn)入環(huán)節(jié)。要嚴(yán)格選拔那些具有良好職業(yè)道德、實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)豐富的人才進(jìn)入商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍中來(lái)。其次,抓好培訓(xùn)環(huán)節(jié)。對(duì)財(cái)務(wù)管理等人員實(shí)施定期或不定期的培訓(xùn)。最后抓好人才引進(jìn)工作,不僅要引進(jìn)國(guó)內(nèi)高校或相關(guān)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)的智力資源,還應(yīng)引進(jìn)國(guó)外的智力資源。